Александр Трусь - Психология управления

К сожалению, в целом обращение руководителей различных уровней к психологическим знаниям носит фрагментарный (и во многом вынужденный) характер. Наиболее ярко это проявляется при обучении персонала и проведении в корпоративном формате ставших популярными в последнее время тренингов. Многие руководители видят в тренинге панацею от всех проблем, существующих в организации или в ее отдельном структурном подразделении: упали продажи – давайте проведем тренинг продаж, выросла текучесть персонала – нужен мотивационный тренинг, не дают покоя конфликты между сотрудниками – всех на тренинг командообразования.

Заказчик – конкретное должностное лицо организации, – как правило, не понимает тех последствий, которые могут наступить после проведения тренинга: вместо ожидаемой пользы порой он получает усугубление негативной ситуации и еще большие проблемы.

Известны случаи, когда после корпоративного (!) тренинга личностного роста для руководителей топ-уровня и среднего звена отношения между его участниками резко ухудшились. (И как я с ним работала эти три года!?) А после двухдневной мотивационной программы компанию покинула треть участников тренинга – специалистов по продажам. (Теперь ясно, что нам недоплачивают. Найдем другое место, где нас оценят по достоинству!)

Для того чтобы руководитель не допускал подобных ошибок, он должен быть нацелен на свое профессиональное развитие, быть управленцем, для которого важным составным элементом руководства является собственное повышение уровня психологической грамотности и психологической культуры.

Руководитель каждое утро сталкивается с массой проблем, все они требуют его внимания. Но кто может сказать ему, какие из них являются самыми важными. Помочь разобраться во всем многообразии вопросов, решить их может только знание основ эффективной самоорганизации, базирующейся на достижениях психологической науки.

Разделяю точку зрения Д.В. Степанова (2005) на проблему организационно-управленческой ответственности: хорошему управленцу должны быть известны приемы действий в кризисных ситуациях, и если фирма гибнет от неблагоприятной конъюнктуры, это означает лишь то, что в изменившихся условиях деятельности была избрана неверная стратегия. А на ком лежит ответственность за разработку стратегии? На руководителе. Чиновники ставят палки в колеса. Ну а кто должен выстраивать с ними взаимоотношения? Руководитель! И не стоит оправдывать себя тем, что вы не нашли с ними общего языка.

Известный американский специалист в области маркетинга Дж. Коллинз (2004), исследовавший факторы, делающие организацию лидером рынка в долгосрочной перспективе, на первое место поставил «руководителя 5-го уровня». Одной из отличительных особенностей таких руководителей является то, что когда компания добивается успеха, они «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которых Дж. Коллинз использовал в сравнительном анализе, делают прямо противоположное – они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

Порой люди, работающие на одном предприятии, но занимающие там различные позиции (собственники бизнеса, наемные руководители разных организационно-управленческих уровней, рядовые сотрудники), не в состоянии понять интересы друг друга. Наблюдая за ними со стороны, создается впечатление, что, делая общее дело, они разговаривают на разных языках. Почему так происходит? Почему владельцы компании требуют от наемного персонала лояльности, а те энергично сопротивляются? Почему люди, работающие под одной организационной крышей, такие разные в своих потребностях, интересах, отношении к предприятию и к делу, которым занимаются? Эти и другие вопросы задают те, кто создает предприятия и работает на них.

В любой организации можно выделить три группы:

• владельцы бизнеса (назовем их условно «люди с планеты Юпитер»);

• рядовые сотрудники («люди с планеты Земля»);

• топ-менеджеры и специалисты-профессионалы высокого уровня («люди с планеты Марс»).

Эти группы людей пересекаются по работе в организационной реальности, но их жизненные модели имеют значительные отличия. Как показывает опыт работы с отечественными компаниями, более половины сложностей в отношениях людей, работающих в организации, связано с их «инопланетным» происхождением: представители разных планет с трудом находят общий язык. Впервые это открытие сделал Т. Хойруп, известный датский ученый, профессор Института археологии и этнологии Копенгагенского университета. Более десяти лет он интенсивно работал над анализом моделей жизни.