Коллектив авторов - Ситуационные центры развития как интеграторы государственного управления в саморазвивающихся полисубъектных средах

Замечено, что только планировать будущее – не лучший способ осуществления перемен [31] Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства. / Пер. с англ. А. Левитского. – К.: «София». – 240 с. . Само по себе конструирование будущего больше относится к фантазированию. Лет сорок назад – при вхождении зарубежной экономики в «рынок потребителя» – ключевым словом было «стратегическое планирование». Однако, сейчас в экономически развитых странах к этому термину и процессу относятся более сдержанно. Его все более тесно увязывают с текущим управлением, больше свойственным инкрементализму.

Сами интересы органа государственной власти могут оказаться препятствием для стратегического планирования. Важнейшим фактором такого рода ограничений является сама природа построения органа государственной власти, его консервативность и даже забота о рабочих местах для сотрудников. Самые благие стратегические начинания федерального министра ограничены предписаниями сверху, утвержденными нормативными документами, которые практически невозможно быстро изменить. Любые, даже одобренные инициативы должны ждать своего времени, а когда время приходит, их ценность уже может быть утрачена. Стратегия повышает эффективность и слаженность в работе сотрудников, а значит, многие рабочие места могут оказаться лишними. Получается, что стратегическое управление и стремление создавать рабочие места – противоречивые рычаги, которые необходимо непростым способом улаживать между собой.

Парадоксально, но если бы руководители министерств составляли свои планы с абсолютно полным непосредственным учетом всех возможных интересов людей, то министерству пришлось бы убрать все барьеры и … слиться с другими министерствами и обществом, а руководителю «выйти из игры» – министерство потеряло бы свою институциональную идентичность. По крайней мере, руководители должны были бы беспредельно разнообразить свою деятельность и переобучать своих сотрудников, а это угрожает напрямую разрушить организацию труда сложившейся государственной организации.

Да и само стратегическое управление не застраховано от рисков и ошибок. И крушительность этих ошибок может расти из-за неправильности выбора способа выработки стратегии. Поэтому руководители органов государственной власти редко бывают радикальными в стратегических изменениях. Поэтому современный стратегический менеджмент – как государственный, так и корпоративный – стратегическое планирование чаще привлекает для углубления понимания и решения только острых проблем, оценки возможностей и предупреждения угроз, интеграции идей сотрудников и ресурсов организации в конкретных ситуациях.

Национальное проектирование, о котором идет речь в настоящей монографии, включая разработку национальных проектов, их паспортов и рабочих программ – это часть стратегического управления. Оно проводится с конкретной целью, зафиксированном в Майском 2018 года указе Президента России и в паспортах национальных проектов. Процесс формирования каждого национального проекта может рассматриваться как инструмент выявления уровня взаимопонимания сотрудников, выявления оппозиционных интересов. Этот процесс носит инкрементальный характер, а процесс достижения целей – стратегический.

Ответственные за реализацию национального проекта в любой дискомфортной ситуации ищут точку опоры для ее анализа, пытаются сформировать критерии оценки ситуации. Сами пункты плана реализации каждого национального проекта могут стать такой точкой опоры – они должны помочь сформировать систематизированный взгляд «из будущего» на сегодняшний день. Это, конечно, стратегический подход к национальному проектированию.

Ответственному за реализацию национального проекта может быть более важен даже не результат разработки национального проекта, ведь план не догма, а сам процесс его формирования и принципы последующего проведения в жизнь, им диктуемые. Национальное проектирование включает в себя построение бизнес-модели исследуемых процессов – словесной, математической, аналитической – с последующим применением модели для оценки принимаемых мер, управленческих решений. В это понятие включается прогнозирование ситуации и последствий принимаемых управленческих решений, а также выбор средств и методов достижения поставленных целей.

Приведем сравнительную таблицу двух рассмотренных подходов к национальному проектированию: стратегическому и инкрементальному (Табл. 2–1).