Питер Губер - Расскажи, чтобы победить

Хочет ли он вдохновить своих подчиненных, организовать акционеров, сформировать мнение в СМИ, привлечь клиентов, найти инвесторов или получить заказ на работу, ему нужно призывным сигналом захватить внимание аудитории, заставить ее проникнуться его целью и начать действовать в его пользу. Ему необходимо овладеть не только умами, но и сердцами. Именно это и позволяет сделать целенаправленный рассказ.

Что, если целенаправленный рассказ и есть тот талисман, который я так долго искал?

Я более 30 лет сам учил, что такой рассказ формирует, объединяет и мотивирует, заражая слушателей эмоциями. Многие из моих фильмов, включая «Человека дождя», «Горилл в тумане» и «Полуночный экспресс», содержали в себе продуманный посыл, призыв к действию, выходящий далеко за пределы одного лишь стремления развлечь. Эмоционально захваченные главной идеей фильма зрители начинали передавать ее другим, рассказывая свои впечатления от просмотра и создавая таким образом собственную историю. Их слово затрагивало миллионы других людей, продвигая историю дальше по миру. Каждый пересказ обогащал и усиливал изначальный посыл фильма. Одновременно каждый рассказчик превращал историю в нечто совершенно новое, добавляя в нее собственные переживания. Вот и доказательство, что рассказать по-настоящему увлекательную историю способен не только профессионал. Это может любой – более того, все это делают .

Я начал осознавать, что целенаправленный рассказ – тайный ингредиент успеха, и мысль эта все больше волновала меня. Никаких специальных навыков не нужно, ведь и без профессионального образования каждый может рассказать захватывающую историю о своей компании, бренде или идее, использовав ее как мощный призыв к действию. Здесь не нужны деньги или привилегии. Это и правда врожденная способность, доступная любому человеку! Более того, рассказ – источник радости, а не только залог победы. Это как испытывать запретное наслаждение, одновременно получая прибыль. Что может быть лучше?

Но, если все так, почему я раньше не понимал стратегического значения целенаправленного рассказа? Или все-таки понимал? А может, я пользовался этим искусством неосознанно? Вдруг передо мной забрезжил свет.

Было начало 1990 х.Меня только что назначили генеральным директором компании Columbia Pictures Entertaiment, последнего приобретения Sony. Этот многомиллиардный гигантский конгломерат был новой реинкарнацией студии Columbia Pictures, где 20 лет назад я занимал пост президента. Поэтому новая работа ощущалась как возвращение. Однако незадолго до этого мне стало ясно, что основы компании уже не столь крепки.

Уже за несколько лет до того, как в ее жизни появилась Sony, Columbia переживала распад. Каждое из подразделений подкрасили, припудрили и выставили на продажу в ожидании самой выгодной цены. Хотя в те годы именно видеопродукция приносила наибольший доход в кинобизнесе, Columbia и TriStar продали свои отделения, занимающиеся распространением продукции, компании RCA [5] , которую как раз перед моим приходом в Columbia выкупила General Electrik. Утрата такого актива негативно сказалась на продуктивности и моральном духе фирмы. И с трудом выживающие подразделения не были связаны воедино ни общим планом, ни направлением движения. Приобретение Sony состояло из двух киностудий (TriStar и Columbia Pictures), телесети, оперировавшей по всему миру, и сети кинотеатров Loews Theatres. Вспомогательные структуры этих компаний были рассеяны по арендованным офисам от побережья до побережья, а студийное производство и менеджмент занимали производственные площади среди съемочных павильонов MGM, когда-то величественных, а теперь обшарпанных. Знаменитый лев на вывеске соседнего здания, которым все еще владела MGM, казалось, глубоко задумался над нашим будущим.

Проблема была не только в том, что новых владельцев отделяли от нас 7 тысяч миль и непреодолимый культурный разрыв. Все недавние события наглядно показывали: когда иностранная корпорация вроде Sony покупает американскую компанию, вывеска «Продается» неизбежно вновь появляется на фасаде. Поскольку наши доходы перешли в стадию свободного падения, многие из давних служащих Columbia и одновременно держателей акций поспешили избавиться от них, слегка заработав на продаже фирмы. Теперь они отправлялись искать более надежных перспектив в другом месте. И поскольку Columbia перестала быть публичной компанией, мы больше не могли уговаривать их остаться, предлагая акции. Оставался единственный шанс переломить ситуацию – придумать другой способ вдохновить и Sony, и эту отчаявшуюся, озлобленную, но талантливую команду, доставшуюся мне в наследство, объединиться и вместе работать на будущее. Вот только где его искать?