Виктор Шейнов - Управление конфликтами

Однако по результатам аттестации все технологи этого бюро оказались неаттестованными.

Узнав об этом, начальник третьего бюро немедленно направился в комиссию по аттестации к главному технологу.

Начальник бюро (взволнованно): «Комиссия неправильно оценила работу моих сотрудников. Ведь предварительно в разговоре со мной вы не имели замечаний к ним по работе».

Главный технолог (вежливо): «Но ведь они не ответили на вопросы членов комиссии».

Начальник бюро: «Разве вы не знаете, как они работали и что аттестация – это формальность? Вы должны были отстоять их, если что не так».

Главный технолог (раздраженно): «Все решала комиссия. Члены комиссии это подтвердят. Успокойтесь. Пусть ваши технологи лучше подготовятся и пройдут аттестацию повторно».

Начальник бюро (возбужденно): «Вы меня не убедили. Люди работали хорошо, а теперь они деморализованы и…»

Главный технолог (перебивает): «Вы неправильно понимаете свои функции. Вам нужно не бегать просить за них, а следить за их техническим уровнем. Кстати, и сами подготовьтесь к аттестации».

Конфликтная ситуация состоит в несоответствии между истинным предназначением аттестации и тем, во что она нередко превращается.

По мнению многих производственников, при кадровых перемещениях руководство ориентируется не на результаты аттестации, а на свое мнение: кто из работников чего стоит, на что способен. Поэтому и результаты аттестации, как правило, предсказуемы и известны еще до начала работы комиссии: кого нужно – аттестуют, кого не нужно – нет. Знают это и члены комиссии, и аттестуемые. Поэтому нередко комиссия только делает вид, что экзаменует объективно. А аттестуемые и относятся к подготовке соответственно. Как и случилось в разбираемой ситуации.

Однако ситуация поэтому и является конфликтной, что при наличии инцидента может обернуться конфликтом. Таким инцидентом может оказаться любое отклоняющееся от сложившейся практики стечение обстоятельств: вопиюще плохие ответы аттестуемого, или его поведение на комиссии, не понравившееся ее членам, или появление в комиссии членов, почему-либо отступивших от «правил игры».

Судя по описанию, в данном случае инцидентом послужила полная неготовность технологов бюро № 3, комиссия же действовала объективно – возможно, и потому, что увидела в полной неподготовленности аттестовавшихся неуважение к комиссии. Имеем конфликт типа Б, разрешается он по первой формуле.

В диалоге начальника бюро с главным технологом последние слова руководителя могут быть следствием эскалации конфликтогенов, а могут и свидетельствовать о том, что все случившееся – это способ избавиться от начальника бюро. Тогда это еще одна конфликтная ситуация. В этом случае имеем конфликт типа В.

Специалист, много лет проработав в одном отделе, решил перейти в другой, где он видит возможность профессионального роста. Должность и зарплата, о которых он договорился с руководителем того отдела, предполагались на уровне прежних.

Однако его теперешний начальник отказался завизировать заявление, прекрасно зная, что по установившемуся в организации порядку без его согласия специалист не сможет перейти в другое подразделение. Главным аргументом начальника был тот, что специалист при переходе «ничего не выигрывает». На слова подчиненного о возможности профессионального роста он никак не отреагировал.

Работник понимает, что такой «заботой» о нем руководитель лишь прикрывает желание не потерять нужного специалиста. Пришлось обращаться к вышестоящему руководству. Но и для того причина перехода показалась несерьезной, в ходатайстве было отказано.

Новое обращение к непосредственному руководителю привело к разговору на повышенных тонах, взаимным оскорблениям… Через некоторое время специалист уволился.

Одним из сильнейших мотивов к труду является возможность самореализации. Составной частью ее является профессиональный рост работника.

К сожалению, многие руководители сводят проблему мотивации труда лишь к зарплате (премиям) и повышению в должности.

В то же время известно, что интерес к работе на определенной должности специалист, как правило, испытывает лишь первые 5 лет. После этого многие продолжают работать по инерции и с течением времени становятся скорее тормозом, чем инициаторами нововведений.

Поэтому в современном менеджменте разработаны различные процедуры, позволяющие в максимальной степени использовать творческий потенциал работника, не дать притупиться чувству нового, сохранить живой интерес к работе.