Виктор Шейнов - Управление конфликтами

• Отсутствие информации .

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Мы уже говорили, что во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию, чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

• Недооценка убеждения как средства управления человеком .

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. Эффективность правил убеждения показана, в частности, в книге автора «Искусство убеждать» [290].

• Психологическая несовместимость.

Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним несовместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно: например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь и служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все это «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, ненормированным рабочим временем и т. п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода высокомерное отношение к подчиненным и прочие проявления своего превосходства.

Для разрешения конфликта руководителю необходимо, как в известной телеигре «Что? Где? Когда?», ответить на вопросы:

Чтоделать?

Гденаходятся истинные причины конфликта?

Когдаприступать к действиям?

Каксебя вести?

Начнем с этого вопроса. Он касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо его эскалации и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда в самом деле третий – лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом.

Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Но чаще всего не реагировать на конфликт – все равно что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится…

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока:

1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить;

2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ведь и конфликт и пожар страшны своим разрастанием, и чем позже заняться тушением (того и другого), тем тяжелее последствия.

Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

Эскалация конфликтов в коллективах происходит по схеме:

Подобная эскалация происходит потому, что каждый участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников – чтобы усилить свои позиции. По тем же причинам особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми конфликтами, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают, как снежный ком.

Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.