Виктор Шейнов - Говорить «нет», не испытывая чувства вины

По-видимому, такой стиль руководства был причиной того, что институт стал средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции (преимущественно анонимных). О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий различных контрольных органов, проверяющих жалобы. Так что плата за манипулятивное управление оказалась высокой… и страдали от этого многие. Проверки изрядно потрепали нервы и директору. Впрочем, это лишний раз подтверждает сделанный ранее (автором данной книги и рядом других авторов) вывод: манипуляторы наносят ущерб не только своим жертвам, но и самим себе.

Создать чувство вины у подчиненного можно, используя любой повод. Директор фирмы пригласил «на ковер» одного из сотрудников.

– Я слышал, вы постоянно молитесь Богу о повышении зарплаты. Это правда?

– Да, грешен.

– В таком случае я должен вас огорчить: ваша просьба не выполнена.

– Почему же так категорично, господин директор?

– Потому что вы нарушили правила деловой этики. Я принципиально против обращения в вышестоящую инстанцию через голову непосредственного руководителя.

Мишенью манипулятивного воздействия в подобных случаях является бесправие подчиненного, вынужденного выслушивать «шутки», унижающие его достоинство.

Подчиненный – руководителю:

– Вы меня постоянно отчитываете…

– Могу и отпеть.

Многие женщины для достижения своих целей используют самую чудодейственную на Земле воду – женские слезы. И «сердечные приступы», и слезы – эффективное средство создать у мужчины чувство вины (мишень воздействия). Именно у мужчины (будь это муж, любовник или ухажер, подчиненный или сотрудник), поскольку другие женщины знают цену этого средства.

В организации сокращение штатов. Руководитель отдела вызывает начальницу бюро и предлагает поехать домой к ее подчиненной, находящейся на больничном, и ознакомить ее (под роспись) с уведомлением об ее увольнении по сокращению штатов. На возражение, что это обязанность отдела кадров, руководитель говорит, что это личная просьба начальника отдела кадров, у которого «все на больничном», а «с кадрами лучше дружить».

Женщина в шоке от такого поручения. Мало того что все в ней восстает против подобной бесчеловечной миссии, – она представляет, как в коллективе будет воспринят подобный шаг. С другой стороны, не выполнять «просьбы» вышестоящих в период сокращения штатов чревато для нее самой.

Обратилась к знакомому психологу.

– А как вы себя чувствуете? – спросил тот.

– Ужасно! Голова раскалывается, не знаю, что делать…

– А давление нормальное?

– Что вы, у меня гипертония.

– Вызывайте врача, берите больничный. Это будет уважительной причиной невыполнения распоряжения. А до начальника, может быть, дойдет, что, угождая вышестоящим, он гробит своих людей.

Женщина так и поступила.

В данном случае применена пассивная защита от манипуляции – уход от контакта по уважительной причине. Нужный эффект был достигнут: как сообщила участница данного сюжета, руководитель перестал обращаться к ней с подобными манипулятивными поручениями.

Вышестоящая организация требует представления отчета, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает начальника одного из этих отделов ответственным за подготовку отчета к определенному сроку. Остальные начальники должны сдать ему свои материалы. Все они, кроме одного, вовремя сдали материалы. Ответственный исполнитель неоднократно обращался к нарушителю, но безуспешно. «Выйти» на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате работа сорвана. Руководитель обвиняет в срыве и наказывает ответственного исполнителя, невзирая на объяснение причины происшедшего.

Данным поручением руководитель «делегировал» свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципов делегирования.

При делегировании полномочий происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.