Дмитрий Коткин - Жесткие переговоры

В основе предопределенности лежит понятие причинно-следственной связи. Любое событие является следствием каких-то прошлых событий и одновременно причиной будущих. Они переплетаются и взаимодействуют между собой, накладываются друг на друга, и по этой причине довольно трудно разглядеть в двух на первый взгляд не связанных между собой событиях причину и следствие. Мы вольны в тот или иной момент поступать, как нам вздумается (по крайне мере нам так кажется) и в этом свобода выбора. Но, выбирая один из множества вариантов, мы все равно находимся в плену предопределенности, так как это множество ограничено и не выходит за рамки возможных следствий прошлых причин.

А теперь дорогой читатель, посмотри в потолок и попробуй своими словами пересказать последний абзац. Не получается? Плохо. Хороший переговорщик должен уметь говорить долго и умно, так что бы у окружающих возникало чувство уважения к мудрому человеку, чью мудрость они пока постичь не в состоянии. Ну, если совсем коротко и серьезно – хороший переговорщик обладает большой долей здорового «пофигизма», ибо верит, что все что может произойти – обязательно произойдет, поэтому он на переговорах не нервничает и не напрягается, так как это не имеет никакого смысла.

Понимание принципа предопределенности позволяет сэкономить массу сил и нервов: действительно, зачем нервничать на переговорах, если все события уже предрешены.

Данный принцип является логическим продолжением принципа предопределенности. Смысл его очень прост: чем детальнее мы прописываем план ведения переговоров, тем больше шансов, что этот план не будет реализован. Любая система сопротивляется изменениям. Стремиться к минимуму энергии, к хаосу – это вселенский закон, и с ним не поспоришь. Тщательная подготовка к проведению переговоров, в ходе которой мы детально фиксируем, что в какой момент времени нужно сказать, что сделать, может погубить дело, ибо, как только переговоры пойдут по непредусмотренному сценарию, план затрещит по швам, мы впадаем в панику, и ситуация еще больше усугубляется. Так неужели готовиться к переговорам не надо? Конечно же, надо, но всегда – оставлять определенную свободу в действиях, использовать «метод ограниченного хаоса», который детально описал Глеб Архангельский (Архангельский Г. Тайм-Драйв)

Готовясь к переговорам, мы выделяем ключевые аргументы, провокации, но не пытаемся их расставить в логической последовательности, предполагая, что они будут эффективны только в случае их естественного применения, когда они являются мгновенным откликом на провокацию собеседника. Чтобы другая сторона сделала шаг нам навстречу, важно не навязывать ей этот шаг, а создать такое состояние, в котором ожидаемый шаг окажется наиболее вероятным.

Мне часто приходится осуществлять индивидуальную подготовку руководителей к проведению сложных переговоров, и люди в ходе такой консультации в большинстве случаев запрашивают создание четкого плана-сценария. Мы совместно создаем такой сценарий, по моим наблюдениям, в 50 % случаев он не реализуется, но сильно помогает, так как в ходе его составления рассматриваются различные варианты развития переговоров. И даже если они не прописаны, все равно остаются в памяти руководителя, который может легко обратиться к ним в реально возникшей ситуации. Опять же, такая подготовка дает уверенность и спокойствие, что прибавляет переговорной силы. С точки зрения подготовки переговорщика, существует парадоксальная идея, что лучшая стратегия – это ее полное отсутствие, ибо любой план противника можно просчитать и разрушить, подготовить ловушки и контраргументы, но нельзя подготовиться к тому, чего нет. Правильные действия рождаются спонтанно и органично, в зависимости от ситуации. Единственная проблема: чтобы достигнуть такого уровня мастерства, нужно до этого подготовить тысячи планов, стратегий, отработать сотни приемов и перевести их в навык, то есть когда правильное действие совершается автоматически.

С одной стороны, нельзя полностью контролировать весь переговорный процесс: чем больше ты будешь пытаться это делать, тем больше неожиданностей в нем возникнет. С другой стороны, нужно контролировать переговорный процесс, чтобы суметь спрогнозировать развитие ситуации, отследить слабые сигналы о возможных действиях оппонента и быстро скорректировать свое поведение. Как разобраться в этом противоречии? Очень просто: будем контролировать только ключевые точки переговорного процесса.