Дейл Карнеги - Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей

В своем дневнике полковник Хауз записал: «Брайан был явно разочарован, услышав о решении президента. Он заметил, что рассчитывал сам поехать эмиссаром мира…

Я ответил, что, по мнению президента, было бы неблагоразумно поручать такое дело официальному лицу, что его поездка привлекла бы к себе слишком большое внимание и возникло бы много лишних вопросов о причинах его появления там…»

Вы поняли намек? Фактически Хауз представил дело так, что государственный секретарь слишком значителен для такого поручения. И Брайан был удовлетворен.

Искусный дипломат, умудренный жизненным опытом, полковник Хауз следовал одному из важнейших принципов взаимоотношений между людьми: всегда старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им предлагаете.

Вудро Вильсон придерживался той же тактики, приглашая Уильяма Джиббса Мак-Аду стать членом его кабинета. Само по себе такое приглашение было уже высокой честью, но все же Вильсон обставил дело так, что Мак-Аду почувствовал себя вдвойне значительным. Вот его рассказ об этом событии:

Он [Вильсон] заявил, что формирует свой кабинет и был бы очень рад видеть меня на посту секретаря казначейства. У него была восхитительная манера разговаривать – создавалось впечатление, будто, приняв это предложение, я окажу ему одолжение.

К сожалению, Вильсон не всегда действовал столь дипломатично. В противном случае, возможно, ход исторических событий был бы иным. Например, он не проявил должной лояльности к сенату и республиканской партии, принимая решение ввести Соединенные Штаты в состав Лиги Наций. Вильсон отказался взять с собой на мирную конференцию таких выдающихся деятелей республиканской партии, как Элихью Рут, Чарльз Эванс Хьюз, Генри Кабот Лодж. Вместо этого он повез туда ничем не примечательных людей из собственной партии. Вильсон пренебрежительно обошелся с республиканцами, отказал им в праве считать, что идея создания Лиги Наций принадлежит им в такой же степени, как и ему; не позволил им быть причастными к этому делу. В результате столь грубого игнорирования принципов человеческих взаимоотношений он погубил собственную карьеру, подорвал свое здоровье, сократил себе жизнь, стал причиной того, что Америка не вошла в Лигу Наций, и тем самым изменил историю всего мира.

Государственные деятели и дипломаты не единственные, кто использует подход «сделайте так, чтобы человек был рад сделать то, что вам от него нужно». Дейл О. Фериер из штата Индиана рассказал, как ему удалось добиться охотного выполнения домашних обязанностей от своих маленьких детей.

В качестве одной из своих обязанностей Джеф должен был подбирать упавшие с дерева груши, чтобы человеку, который косил траву, не приходилось останавливаться и поднимать их. Джеф не любил эту работу, и часто она либо не делалась вообще, либо делалась настолько плохо, что косцу приходилось останавливаться и подбирать оставшиеся плоды. Вместо того чтобы идти на прямую конфронтацию, я однажды предложил сыну: «Джеф, давай заключим с тобой сделку: за каждую набранную тобой корзину груш я плачу тебе один доллар. Но, после того как ты закончишь, за каждую грушу, оставшуюся на земле, я заберу у тебя один доллар обратно. Как тебе такая идея?» Как и следовало ожидать, Джеф не только собрал все груши, но и вынудил меня присматривать за ним, чтобы оградить от соблазна добавить в корзину несколько штук прямо с дерева.

Я знал человека, которому очень часто приходилось отказываться от предложений выступить с речью, предложений, исходящих от друзей и от людей, которым он был чем-то обязан. Но делал он это так искусно, что приглашающие, по меньшей мере, соглашались с ним. Как же ему это удавалось? Дело в том, что он не просто аргументировал свой отказ слишком большой занятостью. Нет, поблагодарив за приглашение и выразив сожаление в связи с невозможностью его принять, он всегда предлагал вместо себя другого оратора. Иными словами, не давая собеседнику времени обидеться на полученный отказ, он сразу же переключал его внимание на другого возможного оратора, который мог бы принять приглашение.

Гюнтер Шмидт, посещавший наши курсы в Западной Германии, рассказал об одной работнице гастронома, где он был управляющим, которая крайне небрежно расставляла ценники на стойках с товарами, что вызывало постоянную путаницу и жалобы покупателей. Напоминания, увещевания и угрозы не производили на нее никакого впечатления. В конце концов мистер Шмидт вызвал ее в свой кабинет и сообщил, что назначает ее ответственной за размещение ценовой информации во всем гастрономе и она будет отвечать за то, чтобы все ценники стояли правильно. Новая должность полностью изменила ее отношение к предмету, и с этого дня претензий к ней больше не было.