Дейл Карнеги - Как располагать к себе людей

Этот метод работает сегодня столь же успешно, как и во времена Сократа. Когда вам хочется сказать кому-то, что он неправ, используйте метод Сократа и задайте вопрос, на который ваш оппонент ответит «да».

Если не выигрывают все стороны – не выигрывает никто. Наличие «проигравших» в семье приводит к разводам, на работе – к потере клиентуры, текучести кадров. Фирмы, где есть проигравшие, работают ниже своего потенциала или даже закрываются.

Когда вы начинаете осваивать новый вид спорта, то ваши движения поначалу неуклюжи и неловки. Вам приходится думать о каждом движении. Но со временем появляется автоматизм, мышцы работают сами, оставляя мозг свободным. Каждый раз, когда вы занимаетесь каким-либо видом спорта, то развиваете мышцы. Так и в работе: каждый раз, когда вы работаете в кооперации с другими, вы развиваете свои эмоциональные мускулы. Вы убеждаетесь, что кооперация не только возможна, но и реальна. Вы учитесь воспринимать общее решение как плюс, а не как угрозу. Вы убеждаетесь, что кооперация создает верные решения.

1. В чем заключается возможность принятия решения? Определите, что представляет собой эта возможность с точки зрения общей картины. Что поставлено на карту? Каковы предполагаемые результаты?

2. Каковы альтернативы? Определите альтернативы и их варианты методом мозгового штурма.

3. В чем плюсы и минусы каждой из альтернатив? Проанализируйте плюсы и минусы возможных решений, чтобы избавиться от влияния эмоций.

4. Какой из вариантов наилучший? В выборе вам помогут логика и интуиция.

5. Какие шаги необходимо сделать для успешной реализации решения?

6. Кто несет ответственность за каждый шаг? Назначьте соответствующего человека для выполнения каждого действия.

7. Как будет отслеживаться и измеряться каждый шаг?

8. Как и когда будет определено, верно ли было принято решение? Установите сроки и выработайте стандарты для определения результатов.

9. На основании какого фактора будет выработано заключение об успешности принятого решения? Сравнивайте результаты и ожидания.

Чтобы убедить людей принять ваши идеи, следуйте следующим советам.

• Проявляйте уважение к мнению собеседника, никогда не говорите ему, что он неправ.

• С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

• Заставьте собеседника сразу же ответить вам «да».

• Пусть большую часть времени говорит собеседник.

• Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

• Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

• Относитесь сочувственно к мыслям и пожеланиям других.

• Призывайте к более благородным мотивам.

• Бросайте вызов.

• Вовлеките в дело негативно настроенного члена команды, предоставив ему роль лидера или ассистента.

• Поясняйте свою точку зрения и демонстрируйте выгоду от нее.

• Поинтересуйтесь: «Что вы думаете?»

• Узнайте, чем мотивируют другие. Говорите с их точки зрения.

• Будьте готовы к переговорам и компромиссам. Создавайте условия для взаимного выигрыша.

На работе и вне ее вам приходится иметь дело с разными людьми. Все они отличаются друг от друга – интеллектом, своими творческими способностями. Человек – это личность, и у каждого есть свои проблемы. Одна из главных задач лидера заключается в том, чтобы распознать эти проблемы. Это особенно важно, если вы, как лидер группы, ответственны за ее достижения. В вашей команде наверняка есть «трудные люди», способные сделать вашу жизнь несчастной или превратить ее в постоянное преодоление всевозможных проблем. Игнорировать таких людей нельзя. Как же поступать с ними?

Никому не нравится, когда его критикуют, хотя большинство вполне способно принять конструктивную критику. Однако есть люди, которых задевает любая критика, даже самая незначительная. В ответ они обижаются и начинают защищаться.

Будьте с ними дипломатичны. Начните критику с похвалы за часть работы, выполненную хорошо. Затем предложите несколько вариантов, как можно улучшить работу.

Кэти очень боялась критики. Потому она работала с исключительной осторожностью, проверяла и перепроверяла все, что ни делала. Из-за этого порой замедлялась работа всей команды. Кэти не осмеливалась принимать решения, ссылаясь на то, что ей необходима дополнительная информация. Но и после того, как она получала эту информацию, Кэти ухитрялась перекладывать принятие решения на чужие плечи.