Фрэнк Партной - Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить

В блестящей книге «Откуда берутся хорошие идеи» Стивен Джонсон показывает, что к важным открытиям, как правило, не приходят путем расчета. Их нельзя добиться тщательным анализом. Центральную роль в них, наоборот, играет интуиция. Но это «медленная» интуиция, а не мгновенная. «Вспышки озарения, хоть они и бывают мощными, редко встречаются в истории мирового прогресса», – заключает автор [340]. Джонсон говорит об инновациях так же, как Арт Фрай и Спенс Сильвер – о рождении классных идей в «Миннесота Майнинг»: «Они начинаются со смутного, не поддающегося описанию чувства, что появилось интересное решение для проблемы, которой еще нет, и прячутся в темном уголке разума, иногда многие десятилетия, формируя сочетания и набирая силу» [341]. Инновацию нельзя вывести с помощью дедукции. Ученый-изобретатель за работой похож на командира пожарной команды в горящем доме или гроссмейстера, когда он «набрасывает» на доске комбинации, только первый действует в несколько миллионов раз медленнее. Идеи новых технологий возникают как по волшебству из нашего подсознания, иногда из наших снов, но со скоростью ледника [342]. Стивен Джонсон придумал идеальный термин для такого постепенного озарения. Он называет его «медленной догадкой».

Спустя пять лет после той игры, а затем и знакомства Арта Фрая со Спенсом Сильвером липкие акриловые шарики все еще оставались очередной идеей, осевшей в недрах «Миннесота Майнинг». Фрай и его коллеги отлично умели придумывать новые продукты – компания изготовила их уже тысячи – и не бросали попыток выяснить, что же делать с новым клеем Сильвера, однако неизменно заходили в тупик. Но как-то раз, воскресным днем 1973 года, Фраю пришла в голову одна мысль:

Я пел в церковном хоре. Едва я встал и собрался запеть, как тут же выпала бумажка, которой я заложил место, на котором мы остановились в среду вечером, во время репетиции; все остальные пели, а я пытался понять, на какой мы странице, и вдруг подумал: хорошо бы у меня была закладка, которая прилипнет к бумаге, но не разорвет ее. Как такую сделать? И тогда я вспомнил о микросферах. Вспомнил, что если их развести подальше, то они будут не такими липкими. Значит, должно быть какое-то идеальное расстояние, как раз подходящее для бумаги. На следующий день я вернулся к Спенсу Сильверу, взял образцы его микросфер, и мы стали экспериментировать. Так все и началось. [343]

После серии новых экспериментов Фрай и Сильвер создали клей, которого как раз хватало на то, чтобы держать два листа бумаги вместе. Если страницы нужно было расклеить, это можно было сделать, не разрывая их. Они покрыли клеем только половину бумажной полоски, так что липкая часть оставалась на странице внутри книги, а выступающая часть не была липкой. Наконец, спустя пять лет, появился продукт: закладка, которая не выпадает.

Когда у изобретения долгий путь, оно очень уязвимо. Стивен Джонсон называет медленные догадки «хрупкими существами, которые легко заслоняют более насущные потребности и повседневные проблемы» [344]. Такие инновации нужно бережно взращивать.

Когда Фрай наконец решил, что они довели идею липкой закладки до совершенства, ее представили руководству. Боссы отнеслись к ней скептически и без энтузиазма. Закладки в общем и целом и так отлично выполняли свою функцию. Да и рынок сбыта у них был небольшой. Кроме того, Фрай и Сильвер не могли удержать клей на одной поверхности, поэтому прототипы оставляли липкие следы. Какой клиент захочет, чтобы у него страницы склеились после того, как их коснулась закладка? Фрай и Сильвер работали над этими производственными задачами более года, но начальство все равно сомневалось, что удастся продать закладок больше, чем на 750 тысяч долларов в год. Этого было маловато, чтобы заинтересовать их маленькими липкими бумажками. Воскресное озарение Фрая ни к чему не привело.

Во многих компаниях начальство просто-напросто закрыло бы проект, посчитав его провальным. Но в компании «Миннесота Майнинг» царила взаимная поддержка. Сотрудников поощряли тратить пятнадцать процентов рабочего времени на то, что им хотелось делать [345]. Руководство фирмы понимало важность взращивания новых продуктов, даже если они оказывались не слишком успешными.

Человеком, ответственным за эту «семейную» культуру, был Уильям Макнайт, давний глава фирмы, настоящий провидец. Он вступил в должность президента «Миннесота Майнинг» за три месяца до краха рынка в 1929 году – самое неудачное время, чтобы начать управление компанией. Но Макнайт увидел в Великой депрессии повод к поощрению творчества и профессионального роста.