Фрэнк Партной - Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить

Никто лучше Гэри Клейна не знает, как справляются профессионалы с временным прессингом. С 1985 года Клейн, психолог-исследователь, на практике, в реальных условиях, изучает, как они принимают решения в случае дефицита времени. Его первый крупный проект – для армии США – стал одним из ключевых исследований механизмов принятия решений профессионалами. Он во многом разъяснит нам затруднения тренера Гибсона.

В 1970-х – начале 1980-х годов военные исследователи потратили миллионы долларов, пытаясь понять, как люди принимают решения. Они разработали дорогие системы поддержки решений для офицеров в полевых условиях, графики и схемы, показывающие, как люди реагируют в различных ситуациях. Однако, по словам Клейна, «никто ими не пользовался. За десять лет исследований, потратив огромное количество денег, они почти не продвинулись в понимании проблемы». [96]

Клейн предложил Научно-исследовательскому институту поведенческой и социальной психологии Армии США проект исследования – но не с офицерами, а с командирами пожарных бригад, которые решают, как бороться с пожарами. У этих людей большой опыт, и они работают в условиях жесткой нехватки времени. По мнению Клейна, они по необходимости используют те же стратегии, что и военачальники. Руководители программы насмотрелись на неудачи более традиционных подходов, поэтому решили рискнуть и поставить на Клейна, не имевшего опыта военных исследований. Он получил разрешение осуществить свой проект.

Для начала Клейн поговорил с несколькими командирами о стандартной модели принятия решений, которая преподается во всех ведущих школах бизнеса и менеджмента. Эта модель поддерживает стратегию сознательного «рационального выбора»: определить, оценить и взвесить все варианты, а затем выбрать тот, у которого больше плюсов.

Но пожарные не сумели разобраться в этой модели. Им она показалась бессмысленной. Когда Клейн начал спрашивать о решениях, вариантах и взвешивании, они вообще не поняли, что он имеет в виду. Один опытный командир сказал: «Я не принимаю решений. Не помню, чтобы хоть раз принимал решение». [97]

Вместо этого командиры опирались на опыт. Определив вид пожара, они тут же понимали, что делать. Не было никакой сознательной оценки, которая привела бы к решению, было только действие. Если огонь был вертикальный, поднимающийся вверх, они распыляли воду сверху. Если пожар распространялся слишком далеко, проводили поисковые операции, чтобы всех эвакуировать. Каждая ситуация имела прототип, и каждый прототип требовал определенного решения. Никаких вариантов не существовало. Клейн пришел к заключению, что командиры пожарных бригад были настолько опытными профессионалами, что верная реакция первой приходила им на ум: «Они заранее знали принятый порядок действий… поэтому даже не тратили время, обдумывая другие возможности». [98]

Исследование Клейна имело огромный успех. Ученый пришел к аналогичным выводам о том, как ведут себя в условиях дефицита времени эксперты в самых различных областях: от военной стратегии до скорой медицинской помощи и скоростных шахмат. Одно из решений, которые изучал Клейн, было сделано в апреле 1988 года капитаном Уильямом С. Роджерсом III. Он решил не стрелять в два иранских истребителя F-4, которые нацелили свои радары на его крейсер «Винсеннес». Хотя ирано-иракская война продолжалась, капитан Роджерс знал по опыту, что во время военных учений нередки пустые угрозы. Для этого решения ему не требовалось рисовать сложную матрицу доводов «за» и «против». Он просто не мог себе представить, чтобы два иранских пилота серьезно собирались напасть на него в данных обстоятельствах. Роджерс был прав. Он быстро принял решение не стрелять, и F-4 спокойно улетели. Инцидент был исчерпан. [99]

В дополнение к исследованиям полевых ситуаций Клейн провел несколько экспериментов, чтобы сравнить, как принимают решения в течение нескольких секунд эксперты и новички. В одном из них группе санитаров скорой помощи и инструкторов-спасателей показали короткое видео, в котором шестеро человек делали искусственное дыхание. Затем они должны были выбрать, кому из этих шести людей они доверили бы делать искусственное дыхание, если бы с ними самими произошел несчастный случай. Только один из шести человек на видео был сотрудником скорой помощи.

Девяносто процентов сотрудников скорой помощи выбрали профессионала. Когда их спросили, почему они сделали такой выбор, они не сумели сказать, что такого особенного делал их коллега. Просто, в общем и целом, им «показалось, что он знает, что делает» [100]. А вот среди инструкторов только тридцать процентов выбрали сотрудника скорой помощи. Остальные раскритиковали его за то, что он не в точности следовал правилам, которым они обучали, – например, нужно тщательно выбирать место, куда накладывать руки. Возможно, они и были специалистами в обучении первой помощи, но в суждениях о реальной помощи оказались новичками.