Говард Гарднер - Мышление будущего. Пять видов интеллекта, ведущих к успеху в жизни

Много полезных выводов можно сделать, наблюдая за командной работой в организациях. Так, наблюдая за работой кардиохирургов, Эмми Эдмондсон с коллегами убедилась, что успех команды зависит скорее от грамотного менеджмента, чем от профессионального опыта ее лидеров [55] Amy Edmondson, R. Bohmer, and G. Pisano, «Speeding Up Team Learning,» Harvard Business Review, October 2001. . Члены команды радуются, когда их предложения воспринимают серьезно, и предпочитают принимать решение коллегиально. Поддерживая эти идеи, Дэвид Гарвин и Майкл Робертс рекомендуют лидерам считать принятие решений процессом, а не событием [56] Such books include J. R. Huizenga, Cold Fusion: The Scientific Farce of the Century (NewYork: Oxford University Press, 1994); Eugene F. Mallove, Fire from Ice: Searching for the Truth Behind the Cold Fusion Furor (New York: John Wiley, 1991); Bart Simon, Undead Science (New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, 2002); and Taubes, Bad Science. . Членов группы следует мотивировать к тому, чтобы они задавали друг другу вопросы, взвешивали «за» и «против», умели отстаивать позиции, отличные от их собственной. Такой подход позволяет избежать авторитарности, а принятые коллегиально решения обычно поддерживают сотрудники на всех уровнях организации.

Джон Сили Браун рассказал об организации, построенной на принципах взаимоуважения [57] John Seely Brown, «Towards Respectful Organization» in Organizations as Knowledge Systems, ed. Haridimos Tsoukas and Nikolaos Myolonopoulus (Houndmills, UK: Palgrave Macmillan, 2003). , опираясь на собственный опыт основателя и руководителя Исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (который обычно называют PARC). Он стремился понять, почему в PARC часто разрабатывали великолепные технологические новинки, а Xerox их отвергала. Таким образом, обогащались конкуренты – Apple Computer, а не финансирующая PARC Xerox Corporation. Браун заключает, что новаторы в PARC не уважали и не ценили менеджеров из Xerox, и последние в результате стали платить им тем же. Эта безрадостная картина начала меняться, когда представители каждой из сторон стали прилагать усилия к тому, чтобы понять друг друга и сломать стереотипы. Инженеры и маркетологи старались понять ценности и культуру PARC, а дизайнеры и изобретатели – поставили себя на место менеджеров, которые отвечали за достижение коммерческих целей компании. В результате партнеры прониклись уважением друг к другу, и в конце концов Xerox добилась успеха.

Однако некоторые авторы, напротив, ратуют за жесткость, авторитарность и даже своеобразное хамство в управлении людьми. В своем провокативном эссе Родни Крамер защищает руководителей, которые жестко обращаются со своими подчиненными, тех, кто управляет с помощью оскорблений и запугивания, а не уговоров и убеждения [58] Rodney Kramer, «The Great Intimidators,» Harvard Business Review, February 2006. . Крамер считает, что такая тактика необходима, если нужно произвести быстрые изменения в организации. Он утверждает, что сотрудники часто начинают ценить тактику запугивания: слова и дела «страшного» руководителя расставляют все точки над i, избавляют компанию от хаоса и балласта в виде неэффективных работников, а также учат сотрудников быть более стойкими в стрессовых ситуациях. Несомненно, такая тактика может принести краткосрочный эффект даже и даже помочь внедрить организационные изменения. Однако, став нормой, она разрушит организацию. В долгосрочном плане управление с помощью кулака обречено на провал. И потом: гораздо проще призывать к такому стилю управления, когда ты сам не работаешь в компании, находящейся в кризисной ситуации (неважно, идет ли речь о команде медиков, которая борется за жизнь пациента, или корпорации, стремящейся избежать банкротства).

Правильнее всего учить уважению с детства. Но, основываясь на собственном опыте, могу сказать, что учиться никогда не поздно. Дважды за последние время моей первой реакцией на ситуацию было проявление неуважения. И в обоих случаях я в результате изменил точку зрения.

Когда впервые я услышал, что власти во Франции решили запретить мусульманским девушкам и женщинам носить хиджабы в школе, я отнесся к этой идее с симпатией. В конце концов французские школы уже двести лет являются светскими учреждениями и те, кто их посещает, должны учитывать этот факт. Однако потом, осознав, что значит для женщин потеря важного атрибута принадлежности к культуре и религии, я признал, что носительницы хиджабов не посягают на свободы и права окружающих и что уважительное отношение к религиозным чувствам мусульманок должно стать решающим фактором в решении данного вопроса.

Второй случай связан с известной историей о комиксах. Услышав о решении датской газеты опубликовать комиксы, высмеивающие исламских лидеров и мусульманские религиозные ритуалы, я счел, что правда за издателями и свобода слова должна быть превыше всего. Но когда я осознал то, насколько эта публикация оскорбляет мусульман во всем мире и какую волну насилия она вызвала, я пересмотрел свою позицию. Здесь следует помнить, что комиксы особенно сильно обижают людей, чьей культуре такое направление в искусстве чуждо и незнакомо. Хотя художники могут рисовать все, что им угодно, а СМИ имеют право критиковать любые институты, вред, нанесенный публикацией комиксов, слишком велик. Свобода слова не пострадала бы, если бы критика была высказана в словесной форме, а не в картинках. По этой же причине я защищаю право Салмана Рушди публиковать «Сатанинские стихи» и осуждаю исламских лидеров, призывавших мусульман убить его.