Говард Гарднер - Мышление будущего. Пять видов интеллекта, ведущих к успеху в жизни

Как же развивать креативность на рабочем месте? Сегодня немногие организации идут дальше заявлений о том, что они являются колыбелью креативности. Я не отрицаю их благих намерений. Однако, как убедительно показала психолог Тереза Амабайл, лишь у немногих компаний хватает мужества следовать своим убеждениям [36] Teresa Amabile, How to Kill Creativity (Boston: Harvard Business School Press, 2000). . На практике же обычно людям дают понять, что слишком большая оригинальность – в одежде, политических убеждениях, и бизнесе нежелательна. Это слишком дорого, слишком рискованно, вызывает неоднозначную реакцию. Консерватизм вознаграждают, выделяющихся из массы изолируют или увольняют. Части компаний удается «решить» проблему, сослав творческих сотрудников в «кабинеты скунса» либо позволив лишь самым новым подразделениям следовать собственным курсом. Опыт показывает, что стратегия, основанная на принципе «разделяй и властвуй», недолговечна – если творческий подход не проникнет в «ДНК организации», его вряд ли воспримет следующее поколение сотрудников. Хотя, конечно, ненужная креативность в бухгалтерии или финансовой сфере может быть самоубийственной, и компании Arthur Andersen и Enron вскоре после начала нового тысячелетия убедились в этом [37] Bethany McLean and Peter Elkind, The Smartest Guys in the Room (New York: Viking, 2004). .

Креативность десятилетиями внедряется в ДНК компании 3М. Эта достойная восхищения организация привлекает в свои ряды людей, которые доказали, что обладают творческой жилкой. Сотрудников, предлагающих новые идеи, ждет продвижение по службе и награды. Лидерская команда тесно сотрудничает с «пионерами» и «находчивыми пользователями», используя их идеи и предлагая им соответствующее вознаграждение. Менеджмент дает свободу людям с нетрадиционным мышлением. Топ-менеджеры осознали, что творчество не поддается управлению, его можно лишь поддерживать или препятствовать ему.

Еще одна компания, всегда стремящаяся к новаторству, – General Electric. Под руководством легендарного Джека Уэлча GE освоила множество новых направлений бизнеса, внедрила радикальные методы продвижения продуктовых линеек, привлекая к этому людей, которые изначально не стремились к лидерству. Преемник Уэлча Джеффри Иммелт понимает, что следующее поколение инноваций должно появиться в рамках существующего портфеля GE [38] Jeffrey Immelt, «Growth as a Process: The HBR Interview,» Harvard Business Review, June 2006. . Поэтому он инициирует такие программы, как «Эковоображение» («Eco-imagination»), в рамках которой ведутся поиски экологически чистых источников тока, разрабатываются стратегии корпоративных продаж, то есть предложение комплекта товаров и услуг организациям, например больницам, или организаторам крупнейших мероприятий, например Олимпийских игр. Иммелт ежегодно выделяет $1 млрд на исследования и разработки. Он надеется, что появится тысяча, а не сто новаторских идей, и можно будет выбрать из них самые перспективные для этой многоотраслевой, межнациональной корпорации.

Периодически в экономике возникают совершенно новые отрасли. До появления Интернета коммерция по большей части осуществлялась путем прямых продаж клиенту или через надежных посредников, например, торговые каталоги или дистрибьюторов. Всемирная паутина позволила людям постоянно находиться на связи, общаться с любым числом пользователей, иметь доступ к огромному массиву информации. В результате появилось множество новых направлений бизнеса, особенно в США, где предпринимательство поощряется, а венчурный капитал доступен. Компании стремились всеми способами извлекать преимущество из возможностей нового тысячелетия. США 1990-х олицетворяли креативность в действии.

Затем наступил кризис 2000–2001 годов, и большинство этих компаний – по некоторым оценкам, несколько тысяч – перестало существовать. И лишь очень немногие компании выжили, пережив сокращение (как Priceline) или вернувшись к своим более традиционным формам (как Cisco).

Несомненно, в 1995 или даже в 2000 году невозможно было предсказать, какая из интернет-компаний в середине первого десятилетия нового века взлетит высоко. Amazon, Google и eBay пережили взлеты и падения. Однако, оглядываясь назад, мы видим, как каждая из этих компаний добивалась успеха, верно выявляя новые тенденции и потребности и изобретательно используя Интернет для удовлетворения этих потребностей. Если применить наши термины, можно сказать, что они определили критически важный домен и создали нужное окружение.