Тина Силиг - Почему никто не рассказал мне это в 20? Интенсив по поиску себя в этом мире

Это упражнение заставляет участников понять, что в среде с ограниченными ресурсами мотивация к своему и чужому успеху зачастую оказывается более производительной стратегией, чем чистая конкуренция. Люди, которым удается настроиться на такую волну, способны активнее брать на вооружение навыки и инструменты, вносимые в процесс другими, а также радоваться успехам остальных. Так часто происходит и в спорте, и в бизнесе – сферах, которые принято считать исключительно конкурентной средой. К примеру, в своей книге «Не только о велоспорте» [55]Лэнс Армстронг рассказывает о том, как на велогонке «Тур де Франс» конкуренты работают в ходе соревнования как одна команда, чтобы каждый участник добился максимального успеха. Многие склонные к конкуренции компании, такие как Yahoo! и Google, поддерживают идею «конкурентного сотрудничества» (coopetition), позволяющую им находить креативные пути для совместной работы и использовать сильные черты каждого из участников в общих интересах.

Когда речь заходит о том, чтобы быть потрясающим, многие компании выбирают всего одну область, в которой могут блистать. BMW концентрируется на идеальной работе инженеров, Walmart обещает самые низкие цены на рынке, Disneyland стремится стать самым веселым местом на планете, а Nordstrom упорно трудится над тем, чтобы предоставлять клиентам мировой уровень обслуживания. Если вы спросите людей, знакомых с магазином, что они думают о Nordstrom, большинство поделится с вами как минимум одной историей о невероятно высоком уровне сервиса.

Мне посчастливилось встретиться с двумя из трех братьев Нордстрем (Эриком и Блейком), которые в наши дни управляют компанией, и узнать, каким образом они прививают своим сотрудникам клиентоориентированность. Как ни удивительно, у них нет никаких секретных рецептов или особенных правил для предоставления клиентам Nordstrom сервиса, близкого к идеальному. В сущности, после довольно короткого периода первичной ориентации для решения встающих перед ними проблем продавцы компании должны пользоваться своим здравым смыслом, а также они получают право практически на любые действия в интересах клиентов. Поскольку продавцы не похожи между собой, у каждого из них свой уникальный стиль общения с покупателями, что помогает решать одни и те же задачи множеством способов. В Nordstrom также развита культура рассказывания историй, а отличные рассказы об обслуживании клиентов служат и уроком, и вдохновением. Позволяя сотрудникам проявлять изобретательность в решении проблем, Нордстремы также дают им право на ошибку. Блейк и Эрик особенно подчеркнули, что если ошибка связана с желанием услужить клиенту, она быстро прощается – и, более того, редко повторяется во второй раз.

Вся система поощрений Nordstrom призвана превратить опыт общения клиента с компанией в идеальный. Каждый менеджер работает над тем, чтобы сделать свою команду успешной, а все сотрудники расценивают своих клиентов как боссов в «конечной инстанции». Высшие руководители компании, в том числе и Блейк с Эриком, а также их брат Питер, проводят половину своего рабочего времени в магазинах компании, где они ходят по торговым залам, обслуживая клиентов и общаясь с продавцами. Они отлично знакомы со средой, в которой работают. Каждый из них начинал свою карьеру на складе Nordstrom, потом занимался продажей обуви, затем управлял магазином, а после – работал региональным менеджером. Теперь, став лидерами многомиллиардного бизнеса, они не оставляют попыток что-то улучшить. Они внимательно смотрят и слушают, а затем, основываясь на собранной ими информации, действуют убежденно и уверенно. Они настолько сильно хотят продолжать повышать удовлетворенность среди покупателей, что до предела упростили для клиентов возможность прямого контакта с ними. Каждый из трех братьев сам отвечает на телефонные звонки, читает входящую почту и лично отвечает на сообщения.

Идея приоритета клиентов настолько сильно инкорпорирована в культуру Nordstrom, что братья описывают свою организацию как перевернутую пирамиду, в верхней части которой находятся клиенты, а в нижней – руководство компании. То есть, преуспевая в работе, вы движетесь вниз по корпоративной лестнице. В самой нижней части пирамиды нет должности генерального директора. Блейк занимает пост президента, Эрик – директор по обуви, а Пит – руководитель мерчандайзинга. Они работают в сплоченной команде, и каждый брат использует свои самые сильные стороны. У них есть общее видение бизнеса, и они действуют согласованно, ориентируясь на сотрудничество.