Том Чатфилд - Критическое мышление. Анализируй, сомневайся, формируй свое мнение

С неосознанной предвзятостью справиться сложнее. Если предвзятая точка зрения высказывается открыто – например, утверждается, что никто не станет голосовать за женщину, когда есть кандидат-мужчина, – заметить ее и подвергнуть сомнению относительно легко (изменить взгляды – другое дело). Неосознанную предвзятость бывает невероятно трудно даже идентифицировать, не говоря уже о том, чтобы оспорить ее. Например, можно ни в коей мере не считать себя сексистом и тем не менее часто действовать исходя из сексистских представлений, даже не замечая этого.

Как невозможна абсолютная объективность, так никто из нас не способен полностью избавиться от предвзятости – да мы к этому и не стремимся. Задача заключается в том, чтобы научиться замечать, когда мы действуем предвзято, и сводить к минимуму искажения, вызванные подобным подходом. Во второй части книги мы подробно рассмотрим этот вопрос.

ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ.Какие проявления неосознанной предвзятости вы чаще всего наблюдаете у окружающих? Возможно, что-либо из этого влияет и на ваши собственные суждения?

Чаще всего мы интуитивно решаем, что делать, говорить или думать. Мы были бы просто не в состоянии действовать, если бы напряженно обдумывали каждый свой поступок и каждое решение, принимаемое в повседневной жизни. Однако мы способны остановиться и осмыслить определенные вещи. Именно «медленное», взвешенное мышление мы и развиваем, когда совершенствуем навыки критического мышления (и можем в дальнейшем использовать его как основу для принятия более удачных быстрых решений). Поэтому первое и главное правило критического мышления связано со скоростью: не торопитесь {9} 9 Не торопитесь: критическое мышление впопыхах невозможно. Вместо того чтобы действовать инстинктивно, лучше потратить какое-то время на то, чтобы все хорошенько обдумать. .

В книге «Думай медленно… Решай быстро» [2] Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ; Neoclassic, 2017. психолог Даниэль Канеман весьма удачно использует фразу «Что я вижу, то и есть» [3] Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, Neoclassic, 2017. {10} 10 «Что я вижу, то и есть»: фраза, которой психолог Даниэль Канеман описывает нашу склонность обращать внимание только на то, что очевидно с первого взгляда, пренебрегая скрытыми сложностями, присутствующими в большинстве ситуаций. для описания нашей склонности слишком уж полагаться на первые впечатления, спонтанные чувства и первую попавшуюся информацию.

Эта фраза отражает характерное поведение, которое практически все мы постоянно демонстрируем в обыденной жизни. Мы строим суждение на основе того, что знаем, не делая паузы и не задумываясь, достаточно ли наших знаний для того, чтобы судить обоснованно.

Если вы испытываете отвращение к сослуживцу из-за одной лишь его неприятной привычки – например, ковыряться в носу, – то, следовательно, считаете единственную черту, которую вам случилось заметить, достаточным основанием для суждения о том, что он за человек. Если вы прочитали лишь одну статью на какую-либо тему и полагаете, что можете уверенно ее анализировать – скажем, беретесь писать эссе о Даниэле Канемане на основе единственной статьи в Wikipedia, – то используете самую доступную информацию, как будто ничего больше знать и не нужно.

Вам кажется, что это очевидные ошибки и их легко избежать? Тогда обдумайте следующий вопрос.

Достаточно ли изучить две чрезвычайно успешные высокотехнологичные компании, например Apple и Google, чтобы выявить факторы успеха предприятий, работающих в данной сфере?

Ответ: едва ли. Вы удивлены? Многие считают знакомство с опытом лучших в мире организаций прекрасным способом открыть себе путь к преуспеванию. Действительно, множество людей сделали блестящую карьеру, следуя рекомендациям подобного бизнес-анализа. Однако, рассматривая только успешные компании, вы видите лишь крохотную и невероятно удачливую долю существующих или ранее существовавших предприятий.

Буквально тысячи!

На каждого гиганта вроде Apple приходятся тысячи менее крупных и не столь успешных компаний. На каждую из них приходятся тысячи компаний, которые ныне уже не существуют, поскольку потерпели крах. На каждое из этих бывших предприятий приходятся тысячи потенциальных, которые так и не были созданы. Какой бы «принцип успеха» вы ни извлекли из опыта Apple и Google, окажется, что тысячи неудачливых фирм именно его и придерживались. Однако вы об этом даже не догадываетесь, поскольку вам известна лишь крохотная доля организаций, оказавшихся на вершине.