Маршалл Голдсмит - Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

В беседе с Тимом, некогда влиятельным продюсером спортивных программ, я почти физически ощущал сожаление, разлитое в воздухе. Ему не было еще и пятидесяти, когда он сильно повздорил с руководством сети и преждевременно завершил карьеру. Спустя десять лет, в возрасте пятидесяти пяти, Тим оказывал консультационные услуги. При всем его полезном для компании опыте, он так и не смог найти стабильную руководящую должность, как раньше. Тим испортил свою репутацию, и его стали считать неуживчивым.

Он долго пытался разобраться в причинах случившегося, но так и не смог, пока однажды к нему за советом не пришла дочь. Она собиралась выходить на первую работу на телевидении.

«Я сказал ей, главное – это терпение», – рассказал Тим. «Ты оказываешься в бизнесе, где все смотрят на часы. Программы начинаются и заканчиваются в строго определенное время. На экранах центра управления все показывается за сотые доли секунды. И этот поток никогда не останавливается. Постоянно нужно создавать новое шоу. Часы беспрестанно тикают, и это вызывает у всех чувство страшной срочности. Но если ты – руководитель, такая атмосфера испытывает и твое терпение. Хочешь, чтобы все было сделано немедленно или даже еще быстрее. Ты проявляешь чрезмерную требовательность, а, не получая желаемого, становишься подавленным и начинаешь злиться. Окружающие превращаются для тебя во врагов. Они не просто разочаровывают, а подводят. Это вызывает гнев».

Это был триггерный момент для Тима. Пока он этого не высказал, у него не было понимания, насколько сильно на его тревожность влияла жесткая атмосфера сетевого телевидения. И это просачивалось в другие сферы жизни.

Он пояснил: «Я понял, что злюсь, если друг в течение часа не отвечает на мое электронное письмо. Мне кажется, что меня игнорируют, и я начинаю набрасываться с упреками. Отношение к помощникам на телевидении распространилось и на друзей. Но так жить нельзя».

Задушевный разговор с дочерью стал триггером, вызвавшим у Тима острое чувство сожаления. «Если бы я мог изменить только одно в своей жизни, – сказал он, – то я стал бы более терпеливым».

Человек испытывает сожаление, оценивая свое текущее положение и понимая, каким образом дошел до такой жизни.

Мы сравниваем сделанное с тем, что нужно было сделать – и нам хочется все изменить. Сожаление порой бывает очень болезненным.

Удивительно, но столь острая эмоция не пользуется уважением. Сожаление считают малозначительным, отрицают его или пытаются логически обосновать.

Мы твердим себе: «Я совершал глупости, но они сделали меня тем, кто я есть. Жаловаться на прошлое – пустая трата времени. Я усвоил урок. Нужно двигаться дальше». Это один из способов восприятия сожаления как формы самозащиты от боли от упущенного. Мы утешаемся тем, что не одиноки в своем бездействии, время все лечит (хуже боли может быть только незнание того, когда она закончится и закончится ли вообще).

Я хочу предложить другой подход – принятие сожаления (только не слишком близко к сердцу и ненадолго). Боль, которая его сопровождает, должна быть обязательной, а не такой, что от нее можно отмахнуться, как от назойливого щенка. Она должна сопровождать тех, кто делает неправильный выбор, терпит неудачу или причиняет боль любимым. Это чувство способно мотивировать, а в лучшем случае стать триггером – напоминанием о том, что сейчас все плохо, но можно сделать лучше. Это одно из самых сильных ощущений, подталкивающих нас к переменам.

Если мы с вами выполним свою работу правильно, произойдут две вещи. Во-первых, вы приблизитесь к своей цели стать таким, каким хотите быть. Во-вторых, у вас станет гораздо меньше сожалений.

Ну что, начнем?

В качестве коуча я около сорока лет помогал успешным лидерам достигать долгосрочных позитивных перемен в поведении. Почти все мои клиенты воспользовались возможностью измениться, хотя некоторые поначалу не слишком горели желанием. Большая часть осознавала, что поведенческие трансформации помогут им стать более эффективными лидерами, партнерами и даже членами семей. И только единицы этого не понимали.

Мои техники помощи просты и последовательны. Сначала я беседую с коллегами, подчиненными или членами совета директоров клиентов. Собираю массу конфиденциальной информации, а затем резюмирую ее вместе с клиентом. Ведь в итоге именно он несет полную ответственность за поведенческие изменения, которые ему так хочется осуществить. Моя задача очень проста. Я помогаю людям добиться долгосрочных позитивных перемен по их собственному желанию на основании информации, полученной от выбранных ими посредников. Если клиентам удается осуществить задуманное (по оценке окружения), то я получаю гонорар. В ином случае я отказываюсь от денег.