Питер Докер - Найди свое «Почему?». Практическое руководство по поиску цели

Для Эмили это было относительно просто. Вместо того, чтобы использовать время подготовки на придумывание умных ответов на множество гипотетических вопросов, она сосредоточилась на возможности комфортно контактировать со своим ПОЧЕМУ. И когда она оказалась на панельном интервью, все, что ей нужно было делать, – это говорить «от чистого сердца» (т. е. лимбической зоны мозга) о том, что вызвало ее желание работать в этой фирме. С того момента интервью стало больше напоминать беседу, нежели допрос инквизиции, и все ответы Эмили теперь только лишний раз подтверждали интуитивное решение участников дискуссии. В итоге ее мобильный телефон зазвонил прежде, чем она успела вернуться домой. Это был директор по персоналу, и он предложил ей работу.

Инструменты можно использовать для самых разных целей. Например, с помощью молотка можно просто повесить фотографию или построить целый дом. Наше ПОЧЕМУ – это столь же универсальный инструмент с широким спектром возможностей использования. Мы можем использовать его как козырь в интервью или для вдохновения нашей команды. Предприниматель может использовать его для руководства новым предприятием или для управления всей своей организацией. Корпорации могут использовать его при проведении маркетинговых кампаний или для преображения своей корпоративной культуры. Один инструмент – много применений.

Другой способ думать о ПОЧЕМУ – это воспринимать его как головоломку. Когда вы знаете, как выглядит ваш фрагмент, гораздо легче понять, куда он подходит или не подходит. Решения можно принимать быстрее и с большей определенностью. И когда другие смогут увидеть ваш фрагмент, они поймут, подходит ли он им. Если все так, то картинка начнет складываться. В реальном мире это похоже на команду, которая собирается вместе, чтобы продвигать общее видение.

Таким образом, существует два способа построить карьеру или бизнес. Мы можем проживать жизнь, охотясь вслепую, ища возможности или клиентов в надежде, что что-то получится, или мы можем жить осознанно, с пониманием нашего фрагмента головоломки, со знанием своего ПОЧЕМУ, и направляться прямо туда, где мы нужны.

Для группы руководителей телеканалов, участвовавших в тренинге «Поиски “ПОЧЕМУ”», наступило время перерыва. Когда все остальные выстроились в очередь за кофе, Сьюзен, директор по персоналу, подошла к своему коллеге Джиму. «Я не думаю, что мы должны нанять его», – сказала она.

В течение нескольких недель Сьюзен и Джим обсуждали, принимать или нет кандидата на критическую позицию. Они провели широкий поиск и сузили список соискателей до одного человека. На бумаге все выглядело великолепно. Его всесторонне проверили. Но что-то было не так. «Прежде я не знала, в чем проблема, – сказала Сьюзен. – Но теперь все стало очевидным». – «Да, он не верит в то, во что верим мы», – закончил ее мысль Джим.

Благодаря поиску «почему» Сьюзен и Джим достигли одного и того же прозрения. Кандидат имел все необходимые квалификации, но ему не хватало чего-то невероятно важного. Он не мог отстаивать свое ПОЧЕМУ. Он подходил на ключевую должность, и оставлять ее пустой еще на несколько месяцев было опасно, это могло нанести вред компании. И тем не менее они решили здесь и сейчас, прямо рядом с закусочным столом, что, несмотря на любые кратковременные сложности, которые им предстоят, они будут продолжать искать, пока не найдут того, кто сможет выполнить эту работу и реально подойдет их компании.

Разумеется, легче нанять сотрудника, основываясь на его резюме. Гораздо труднее – нанять кого-то, исходя из совпадений корпоративной культуры. Причина довольно очевидна. Мы обычно открываем вакансию, потому что у нас есть работа, которая должна быть выполнена. Мы смотрим резюме, чтобы узнать, обладает ли кандидат необходимыми навыками и опытом. Изучаем факты. К лучшему или к худшему, но найм на основе совпадения культурных кодов обычно меньше связан с фактами и больше – с нашими ощущениями. Безответственные руководители будут игнорировать это чувство (их интуицию), тогда как хорошие руководители будут к нему прислушиваться. Проблема в том, что это всего лишь чувство.

В случае с руководителями телеканалов их интуитивное чувство, что кандидат не подходит для их компании, хотя и обладает нужными навыками, было достаточно сильным, чтобы вызвать их беспокойство. Но их неспособность сформулировать, почему возникло это чувство, не позволяла им использовать интуицию как основу для принятия решения. Это происходит с лучшими из нас: все знаки говорят «иди», но интуиция велит нам стоять. Это происходит потому, что мы собираемся принять решение, которое не соответствует нашим ценностям и убеждениям. Как только ПОЧЕМУ компании удается облечь в слова, культурная составляющая становится более ощутимой, а правильное решение – очевидным.