Надежда Прокофьева: Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Я благодарна участникам тренингов, которые вдохновляли меня на создание этой книги, заставляли думать, искать и находить решения, восхищаться и корректировать свое мировоззрение. Спасибо за написанные на моих тренингах стихи и картины, сделанные фотографии и признания, живые чувства и искренние слова.

Благодарю своих учителей: тех, на чьих тренингах я познавала себя и мир, чьи лекции завороженно слушала, а также тех, чьи книги я прочла. Благодарю людей, помогавших моему профессиональному и личностному становлению.

Я благодарна своим мужчинам – друзьям и любимым, которые продолжают видеть во мне привлекательную женщину, а не только тренера и бизнес-леди.

Особенную признательность выражаю тренерам, обучавшимся в моей мастерской в 2006–2008 годах, благодаря которым я приобретала опыт, питая свою душу радостью совместного общения, преодолений, достижений и творчества.

С уважением, Надежда Прокофьева

Нет предела совершенству! «Учиться, учиться и учиться» – этот лозунг не только не устаревает, но и становится с течением времени все более актуальным. В зависимости от предпочтений первого лица компании делятся на два типа: обучающиеся (самообучающиеся как редкий частный случай) и активно сопротивляющиеся обучению.

Те, кто активно сопротивляются, руководствуются идеей: «Персонал учить вредно: люди научатся, повысят свою квалификацию и уйдут к конкурентам. Нам особо умные не нужны!» Это компании типа bad loosers, пытающиеся выжить и удержаться на плаву за счет старых наработок и ресурсов. Они собственноручно и бездумно обрекают себя на истощение и вымирание.

Мы обратимся к живым, нацеленным на развитие. Компании, планирующие прожить долгую, счастливую и яркую жизнь, нам интересны потому, что именно они являются потенциальными и реальными заказчиками тренинговых услуг. За последние десять лет многое изменилось в отношении российских компаний к тренингу как инструменту организационного развития и средству управления персоналом. Если еще в начале этого века приходилось долго на пальцах объяснять людям, никогда не бывавшим на тренинге, что он собой представляет, то теперь ситуация изменилась кардинальным образом. Прочувствовав огромные возможности этого инструмента управления, компании помимо заинтересованности в проведении тренингов для своих сотрудников выражают также желание иметь своего «внутреннего тренера».

Практика эта стара как мир. Древние правители стремились иметь советниками ученых-звездочетов: это усиливало их власть, основанную на тайных знаниях и способностях предсказывать явления природы. Средневековые короли держали при дворе алхимиков: это питало их научные и финансовые перспективы и дарило надежды на получение сверхприбылей – материальных и идеологических. Чуть позже вошли в моду гениальные музыканты и живописцы, – это укрепляло имидж высоких особ и тешило их самолюбие. Затем угодными стали ученые-физики…

Практика приближения ко двору ученых и умельцев выгодна и малозатратна… Современные руководители идут аналогичным путем. Они надеются, что за умеренную плату и постоянную занятость специалисты обеспечат им и укрепление власти, и способности к предвидению будущего, и усиление позитивного имиджа, и защищенность от различных проблем с персоналом.

Неплохая сама по себе, разумная, взаимовыгодная и экономически проверенная идея, однако, пока дает сбои. Тренеры, устраивающиеся на работу в такие компании, или просят слишком много за свой труд, или не в состоянии решить поставленных задач. Причина такого сбоя проста: тренинг – сложнейшая процедура, а специалист (если он таковым является) – тонкий механизм, требующий к себе особенного отношения. «В чем особенности?» – спросит руководитель. Все просто. Если мы хотим забить в стену гвоздь, мы пользуемся молотком, а не дорогостоящей электроникой. Если мы хотим, чтобы корпоративный тренинг был инструментом управления, мы должны поставить внутреннего тренера на уровень управляющего и дать ему соответствующие полномочия. Пока же ситуация иная.