Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Так мы беседуем со всеми пришедшими людьми в течение небольшого времени, суммарно около 40 минут. В итоге останется не больше двух-трех человек.

Следующий этап – тест.Например, мы предлагаем продавцу сесть на стул и затем спрашиваем, что он раньше продавал. Предположим, это пылесосы и телефоны. Далее вы просите продать вам этот товар.

Конечно, это сымитированная ситуация, и человек будет находиться в стрессе. Но все равно вы можете на практике оценить, как он будет работать в реальной ситуации: если продаст то, что вы никогда не хотели покупать, – здорово.

Если вы продаете сложный товар или комплексное решение, хорошо взять резюме и сказать соискателю: « Я не верю, что ты продавал на эту цифру». Неважно, что там написано, – смотрите, как человек будет возражать. Если он говорит: «Хорошо» и уходит, это не ваш человек.

Чтобы к вам приходили интересные сотрудники, необходимо хорошо расписать свое предложение о работе. Написание текстов в этом случае мало чем отличается от рекламного копирайтинга, когда необходимо продать какой-то товар.

Ваша задача – эмоционально и убедительно рассказать, почему у вас хорошо работать.

Если объявление плохо сработало, меняйте условия, требования. Пробуйте разные варианты.

На тему копирайтинга можно прочесть книгу «Продающие тексты» Сергея Бернадского или пройти один из наших тренингов.

Большинство объявлений о работе однотипны. Необходимо выделяться.

Если вы отдаете какие-то задачи на аутсорсинг, необходимо контролировать работу фрилансеров.

Нельзя сказать дизайнеру сайтов – делай сайт как хочешь, лишь бы клиентов прибавилось. Это рецепт полного провала. Нельзя слепо аутсорсить.

В вашем задании должно быть четко прописано, что, как и когда будет делать человек. Причем ни в коем разе не пытайтесь объяснить, почему это нужно делать именно так.

Это как с детьми. Почему надо мыть посуду? Зачем застилать кровать? Если вы начнете объяснять, они этого делать не будут. Здесь то же самое: вы должны дать четкую инструкцию, а человек – по ней отработать.

Если вы берете заместителя, помощника или просто менеджера, поймите, что они никогда не будут так беспокоиться о делах компании, как вы.

Это заранее нужно принять и не удивляться, почему продавец не может продать столько же, сколько вы.

Ваша задача – выстроить конвейер, который будет работать без «звездных» людей.

Если вы собираетесь строить отдел продаж с нуля и хотите поручить это дело наемному человеку, остановитесь и подумайте. Если бы он

умел создавать эффективные отделы продаж, у него был бы свой бизнес.

А те немногие наемные консультанты, которые в этом разбираются, просят немаленькие деньги за свою работу.

На первых порах отделом продаж лучше руководить самому. Потом можно нанять человека. Но поручать кому-то строить отдел продаж с нуля – гиблое дело.

Для начала наймите продавцов. Пропишите все инструкции и регламенты. Введите систему контроля и штрафов. Обязательно подумайте, как мотивировать сотрудников.

Когда все будет выстроено, можно искать руководителя отдела продаж.

У вас всегда будет собственный стиль управления. Перенять чужой не получится. Если вы – мягкий человек, вам будет сложно переломить себя и начать обращаться с людьми жестко. Но иногда придется быть жестким, хотите вы этого или нет.

И этому нужно учиться. Вероятно, потребуется уволить несколько человек, кого-то оштрафовать или специально попридираться к качеству выполнения работы.

Вы обязаны уметь безболезненно для себя увольнять людей. Можете тренироваться на фрилансерах.

Эффективное управление определяется не качеством жизни ваших работников и не тем, как они хорошо спят по ночам, а результатами продаж.

Вы можете для себя решить: если в большом плюсе – становитесь белым и пушистым, устраиваете корпоративные поездки и дарите подарки. Но если, не дай бог, ушли ниже точки безубыточности и плана, а еще хуже – в минус, выходит дракон.

Вспомните, какие цели вы ставили перед собой в начале года или несколько лет назад. Удалось ли их реализовать?