Дмитрий Болдогоев - Личная эффективность на 100% - Сбросить балласт, найти себя, достичь цели

Метапрограммы– это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О’Коннор, Д. Сеймор. Введение в нейролингвистическое программирование).

Тип референцииопределяет, как человек склонен оценивать себя и принимать решения: на основе мнения окружающих, объективных фактов и в силу традиции или руководствуясь собственным ощущением, опытом, интуицией.

Люди, которые оценивают себя и принимают решения сами, относятся к внутреннему типу референции, а те, кто руководствуется преимущественно обратной связью от окружающих, объективными фактами и советами – к внешнему. При этом, разумеется, далеко не всегда можно говорить о «чистом типаже» внутренней и внешней референции, есть и промежуточные варианты (так называемая смешанная референция), но большинство все-таки тяготеет к тому или иному полюсу.

Особенности взаимодействия с людьми разных типов референции сильно различаются. И, если не учитывать тип референции другого человека, можно допустить существенные ошибки и сделать общение менее эффективным и результативным.

Кейс 1

В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?

Причина реакции сотрудников, которыми руководила Елена, вероятнее всего, в том, что для них характерно преобладание внешнего типа референции. При этом с очень высокой степенью вероятности можно предположить, что у самой Елены референция тяготеет к внутреннему типу. Проецируя себя и свои мотивы на сотрудников, она не учитывает различия. В этом ее основная ошибка. Здесь уместно вспомнить о том, как проекция мешает принимать правильные решения. Елене стоит учесть тяготение сотрудников к внешней референции и использовать инструменты влияния, связанные с признанием, похвалой, публичным награждением, соревнованием, тим-билдингом. Ей стоит постепенно приучать сотрудников к самостоятельности, усилив элемент инструктажа со своей стороны.

Кейс 2

В чем причина того, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?

Причина в том, что раньше большинство клиентов Василия характеризовались внешним типом референции, и аргументы, рассчитанные именно на этот типаж, работали очень хорошо. Сейчас клиентура поменялась: в ней преобладают люди с внутренним типом референции. Для них ссылка на других – словно красная тряпка для быка. Для успешного взаимодействия с людьми этого типа более подходят такие формулировки:

• мне очень важно ваше мнение;

• для нашей компании очень важно ваше мнение как клиента;

• важно, чтобы вы сами могли в этом убедиться;

• в нашей компании не принято направлять клиентам вашего уровня типовые предложения – мы находим индивидуальный подход;

• именно к вам мы обращаемся первому, потому что на ваше мнение ориентируются (целевая группа);

• именно ваше мнение может стать ориентиром для остальных…;

• я вам только предоставляю информацию, а решение – всегда за вами;

• вы всегда можете изменить свое решение, сейчас стоит только попробовать, чтобы составить собственное мнение;

• ваше мнение может оказать влияние на сбытовую политику, которую мы проводим;

• именно вы как эксперт можете дать нам важные советы и информацию о…;

• согласитесь, я могу пытаться убедить вас. Но это будет неправильно: важно…;

• я понимаю, что это решение всецело зависит от вас;

• решение всегда за вами;

• я расскажу вам о нескольких альтернативах, а выбор за вами;

• именно к вам я обращаюсь, потому что такие решения принимаете только вы;

• я понимаю, насколько вы занятой человек, но без вас такое решение не может даже обсуждаться.

Кейс 3. Внедрение изменений

Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?

HR подготовила аргументацию, подходящую, скорее, для человека с внешним типом референции. А генеральный, как и большинство топ-менеджеров, тяготеет к внутреннему типу референции, именно поэтому он отреагировал на ее доводы достаточно агрессивно. При общении с таким человеком стоило бы сначала «заронить идею» и обсудить ее так, чтобы у генерального возникло ощущение, что он сам до этого додумался.

Кейс 4. Дискуссия на совещании