Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Небольшое предостережение! Если вы большой начальник, все будут стараться заслужить ваше расположение. Остерегайтесь людей, которые рассказывают о себе только самое хорошее, поливая грязью других. В лучшем случае это подхалимы, в худшем – интриганы, целящие на ваше место. Обычно руководители умеют распознавать таких «хорьков» и избавляются от них, но это случается не всегда; результатом интриг и заговоров может стать ослабление организации.

Рано или поздно карьера руководителя подходит к концу. Рассказывают, что Дуайт Эйзенхауэр шутил, что после окончания президентского срока его результаты в гольфе стали хуже – «Намного больше людей теперь стали выигрывать у меня». Руководители никогда не должны забывать о скромности.

Иногда наследие руководителя состоит не в индивидуальных достижениях, а в коллективной работе, в том числе – в деле подготовки будущих лидеров. То, что вы делаете здесь и сейчас, может иметь долгосрочные последствия, поэтому руководитель должен иметь острое зрение и слух [195].

ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ

• Четко указывайте направление движения к стратегическим целям. Обеспечьте понимание каждым сотрудником своей роли в выполнении видения и миссии предприятия.

• Ставьте сотрудникам задачу развивать нешаблонное мышление. Давайте им возможность заниматься индивидуальными проектами. Позволяйте рисковать в отношении своих предложений. Когда предложения готовы к внедрению, обеспечьте доступ к высшему руководству.

• Создавайте внутренние творческие коллективы, в которых сотрудники могут заниматься тем, что их привлекает.

• Создавайте «уголки творчества», оборудованные для коллективных творческих занятий с использованием современных технологических средств.

• Находите сторонников идей, высказываемых сотрудниками, среди высшего руководства. Тем самым вы поможете получить ресурсы для реализации этих идей.

• Поощряйте сотрудников рисковать в делах, находящихся в русле видения и миссии организации. По возможности, вознаграждайте их бонусами или персональными премиями. Рассматривайте возможности перевода их на вышестоящие должности.

• Выделяйте сотрудников, которые преодолевают трудности в работе. Рассказывайте об их достижениях и распространяйте их опыт по всей организации, в том числе – с помощью выступлений перед сотрудниками других отделов.

Ясность целей создает основу для будущего. Каким будет это будущее, зависит от того, насколько полно используются способности сотрудников, и от того, как их учат руководить.

Очень часто в линейных менеджерах видят лишь исполнителей – тех, кто соблюдает правила, а не тех, кто что-то создает и решает проблемы. Такой взгляд представляется отсталым; недавнее исследование, проведенное консалтинговой фирмой McKinsey&Company, подтверждает это. Выявлено, что эти представления продолжают бытовать в розничной торговле, на транспорте и в сфере недвижимости. McKinsey приходит к выводу, что эти практики делают организации «менее продуктивными, менее гибкими и менее прибыльными» [196].

Большинство корпораций устроено по иерархическому принципу. Это может быть хорошо для выработки стратегий и их исполнения, но, как показывают исследования McKinsey и других, такое устройство оказывается несостоятельным в том, что касается реакций на изменения и отношения к людям. В исследовании особо подчеркивается, что менеджеры больше заняты администрированием, а не работой с людьми. Напротив, «в компаниях с лучшими практиками линейные менеджеры проводят от шестидесяти до семидесяти процентов рабочего времени с рядовым персоналом, в основном занимаясь качественной индивидуальной подготовкой людей» [197].

Если бы я был менеджером, использовал бы приведенную информацию в качестве главного довода в пользу большей автономии менеджеров среднего звена. Вот несколько соображений по поводу того, как можно воплотить свои идеи в жизнь:

• Разработайте план действий. Подумайте о том, как можно сделать работу более эффективной путем принятия решений, позволяющих вашему подразделению активнее реагировать на запросы потребителей и более ответственно подходить к выполнению указаний руководства корпорации. Другими словами, посмотрите, как делегировать свои обязанности членам коллектива, чтобы оставить себе больше времени на стратегическое мышление.