Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Чем выше вы поднимаетесь в иерархии организации, тем больше она претендует на ваше время. Из бесед с топ-менеджерами я, в частности, узнал, что их мечтой (не менее сильной, чем использование корпоративного авиалайнера) является время – то, которое они могли бы использовать так, как хотят или считают нужным. То время, которое они хотели бы посвящать обдумыванию ситуации и выработке адекватных решений.

Эти топ-менеджеры могли бы взять на заметку опыт одного из лидеров бизнеса, который ежегодно удалялся с авансцены корпорации примерно на неделю, чтобы почитать, поразмышлять и перенастроиться, – Билла Гейтса. Будучи на протяжении многих лет генеральным директором Microsoft, он проводил некоторое время в небольшом домике, расположенном в захолустье северо-западного побережья Тихого океана. Он был доступен на случай экстренной необходимости, но полностью отходил от повседневного управления бизнесом. Говорят, что именно в такой период отстраненности родилась идея Фонда Билла и Мелинды Гейтс – благотворительного проекта супругов Гейтс [179].

Я хотел бы предупредить всех топ-менеджеров, протестующих против нехватки времени: они морочат головы сами себе. Они рассматривают размышление как пассивный процесс, хотя оно может быть активной формой диалога: как внутреннего, так и с окружающими. Вот несколько способов размышлений:

Делайте это в режиме реального времени. Одним из наиболее ярких примеров размышления в режиме реального времени является поведение полковника Хэла Мура во время битвы в долине Йа-Дранг во Вьетнаме в 1965 году. Мур и его люди прибыли на вертолетах к месту высадки, которое, как оказалось, окружали северо-вьетнамские войска численностью более трех тысяч человек. В течение следующих тридцати шести часов ожесточенной перестрелки Мур время от времени выпадал из общей картины боя. Как указывается в книге Гордона Р. Салливена и Майкла В. Харпера «Надежда – не метод», в эти моменты он старался ответить себе на три вопроса: Что происходит? Что не получается? Как я могу повлиять на происходящее? [180]Это – сильные вопросы, которые каждый топ-менеджер может задавать себе в режиме реального времени – чтобы зафиксировать наличие проблем и определить, как нужно на них реагировать [181].

Настаивайте на этом. Кризисы будут происходить, и потребность реагировать на них нарастает, но умудренные опытом руководители всегда уделяют достаточно времени тому, чтобы задуматься над проблемами. Это хорошо получилось у президента Джона Ф. Кеннеди во время Кубинского ракетного кризиса (он же – Карибский кризис октября 1962 года. – Прим. пер. ). В течение этих 13 дней он часто консультировался со своими помощниками и получал множество докладов от военных и гражданских руководителей. Кеннеди находил время для того, чтобы продумать все имеющиеся варианты, и, судя по тому, что мир не скатился в ядерную катастрофу, его решения оказались верными. Поэтому даже если кажется, что все катится под откос, надо находить время собраться с мыслями и продумать варианты. По примеру Кеннеди, не жалейте времени и на то, чтобы выслушать различные точки зрения.

Цените это. Скип Ле Фов, бывший президент Saturn Corporation, проработавший многие годы на высших менеджерских позициях в General Motors, однажды сказал мне, что если нужно время на размышление, его следует вносить в свой график. Скип отлично умел пользоваться плановыми периодами размышлений для диалогов с коллегами. Это очень важно для того, чтобы получить моментальный срез происходящего и дополнить свое видение ситуации в целом. Если в этот процесс включаются другие люди, он приобретает бóльшую практическую направленность [182].

Руководителей осаждают просьбами уделить время и внимание, причем это происходит постоянно, а не время от времени. Тем не менее в их собственных интересах иметь резерв времени, даже если они потратят его на себя. Как лидеру, вам требуется отойти от суеты и посвятить время себ е, помимо личного времени, которое вы проводите с семьей и друзьями. Это ваше собственное время, период, когда вы обдумываете свои дела: почему вы ими занимаетесь и каковы возможные последствия ваших действий.

Размышление – важнейшая часть деятельности руководителя. Для размышлений не надо ждать особого момента, нет необходимости удаляться на любимую охотничью заимку. Важно просто заниматься ими – и они окупятся в виде качественных решений и более обоснованного руководства. А сколько времени вы будете размышлять, решать вам.