Евгений Бажов - Coaching. Дао карьерного роста. Практическое пособие на основе реальных историй

Вот как описывает Голви своё мнение:

«Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, – сказал я с чувством. – Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя со своими ролями, своей репутацией, самой компанией и с тем, как сейчас поставлено дело. Когда стабильность любого из этих факторов оказывается под угрозой, их автоматическая реакция – это сопротивление, причём такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой <���…> На теннисном корте я понял, что труднее всего изменить привычке – т. е. тому факту, что люди идентифицируют себя со своим особенным способом бить по мячу. Как будто они хотят сказать: «Хорошо это или плохо, но я делаю так. И не смейте менять меня, даже если я вас об этом попрошу. Кроме того, если вы скажете мне, что я делаю что-то неправильно, я приму это на свой счет, как если бы вы мне сказали: «Ты не прав». И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать по-вашему. И пусть кажется, что я соблюдаю правила, я буду искать хитроумные способы сопротивления».

Я называю такой процесс «итальянская забастовка». Сотрудники компании имитируют бурную деятельность, но при этом процесс не движется, а все нововведения постепенно погружаются в трясину волокиты и так продолжается до тех пор, пока инициатор изменений не опустит руки, смирившись с тем, что он бессилен что-либо изменить. Я прошёл этот путь, когда пытался оздоровить дочернюю компанию крупного холдинга. Те, кто меня пригласили, на сознательном уровне вроде бы хотели изменений, но при этом не готовы были ничего менять. Их девиз: «измениться должны все вокруг, кроме меня».

Голви обнаружил (а моя практика подтвердила) грустный факт, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают её от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если сами занимаются коучингом для других. По иронии судьбы самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к людям, которые отвечали за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим».

Сопротивление было особенно сильным, когда процесс перемен воспринимался коллективом, осознанно или нет, как принуждение или манипуляция. Часто так действуют новые руководители, горящие рвением все настроить на новый лад. Как это обычно делается? «Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в новую модель. А вот что будет, если вы не впишетесь». Печально, но это старый, широко распространённый и неэффективный метод пытаться провести перемены. Так делают во всех компаниях, где преобладает командно-административная корпоративная культура независимо от страны и языка, на котором там говорят.

Любопытный факт из жизни корпораций: при необходимости изменений корпоративная культура, которую так тщательно создают и лелеют в компаниях, из полезного элемента превращается в самый большой камень преткновения. Что делает совет директоров, когда видит, что менеджмент не справляется с внедрением изменений? Меняет менеджмент! А кого приглашают? В 98% случаев руководителей из таких же корпораций! Но их подход и стиль мышления будет точно таким же. А как ожидать других результатов, если вы заменили элемент на аналогичный? И естественно, что кардинально ничего не меняется.

Большой вклад Голви в том, что он обнаружил и описал те невидимые, но устойчивые стены, которые образуют границы не только внутри корпораций, но и внутри самих людей. Коучинг направлен в первую очередь на преодоление этих внутренних преград, стеклянных стен и потолков, препятствующих росту и развитию.

В 1992 году в Англии вышла книга «Коучинг высокой эффективности», (автор Джон Уитмор, ученик и соратник Т. Голви). С её выходом связано развитие коучинга как стиля управления в бизнесе, менеджменте, лидерстве. Уитмор провозглашает основными принципами коучинга развитие осознания и ответственности, а суть коучинга определяет как «раскрытие потенциала личности или группы совместно работающих людей для максимизации собственной производительности и эффективности».