Мэтью Сайед - Бунтарские идеи. Сила дивергентного мышления

Таская свой велосипед вверх-вниз по лестницам пригородных вокзалов, я осознала неприятную правду: большая часть общественного транспорта, которым я пользовалась, была труднодоступной. Ни пандусов. Ни лифтов. Почти непреодолимое препятствие для родителей с колясками, для людей в инвалидном кресле или с ограниченной подвижностью, с ходунками или тростью. Пока мне самой не пришлось таскать своего «железного коня», я не замечала проблемы. Я не видела того факта, что эта недоступность транспорта касается сотен людей [22] Eddo-Lodge Reni . Why I’m No Longer Talking to White People About Race. Bloomsbury, 2017. .

Этот опыт познакомил ее с точкой зрения, не просто ей неизвестной, – Рени даже не подозревала о ее существовании. Она осознала свое «слепое пятно» в отношении «слепых пятен». Этот пример, разумеется, не означает, что все станции пригородного сообщения необходимо оснастить пандусами или лифтами. Однако он демонстрирует, что содержательный анализ затрат и выгод возможен только в том случае, если осознавать и те и другие. Мы должны увидеть вещи – и только потом сможем их осмыслить. А осмысление, в свою очередь, зависит от разницы в том, под каким углом мы смотрим на мир, и от тех, кто способен помочь нам заметить наши «слепые пятна», – как и от тех, кому в этом можем помочь мы.

Даже когда мы пытаемся выйти за границы своей системы координат, оказывается, что это на удивление трудно. Интуитивно это можно понять на примере «парадокса свадебных подарков». Жених и невеста зачастую составляют список желанных подарков, однако гости очень часто от него отступают и покупают уникальный подарок – тот, который выбрали сами.

В чем причина такого поведения гостей? В 2011 г. Франческо Джино из Гарварда и Фрэнк Флинн из Стэнфорда поставили эксперимент, пытаясь найти ответ. Они набрали девяносто добровольцев и разделили их на две группы: половина стала «дарителями», половина – «получателями». Получателей попросили зайти на сайт Amazon и составить список желанных подарков стоимостью от $ 10 до $ 30. А дарителям предложили выбрать подарок – либо из списка, либо уникальный.

И результаты впечатлили. Дарители предположили, что получатели предпочтут уникальные подарки – те, которые выбраны самими дарителями; иными словами, ожидалось, что получатели будут только рады индивидуальному подходу. Но дарители ошибались: на самом деле получатели предпочитали подарки из своего списка. Психолог Адам Грант сообщает, что такую же закономерность он наблюдал у своих друзей, даривших и получавших свадебные подарки. Дарители предпочитали уникальные подарки, получатели – подарки из своего списка.

Почему? Дарителям было трудно выйти за пределы своей системы координат. Они представляли, что будут чувствовать сами , получив выбранный подарок. И по определению он должен был понравиться, ведь именно поэтому они его и выбрали! А получатели не испытывали ожидаемой радости: у них были другие предпочтения, а иначе они непременно внесли бы данный подарок в свой список.

Это помогает объяснить, почему демографическое разнообразие (различия в расе, поле, возрасте, социальном положении, сексуальной ориентации, религии и так далее) в определенных обстоятельствах способно повышать «коллективную мудрость». В группах, составленных из людей с разнообразным личным опытом, участники, как правило, понимают друг друга лучше и способны учесть самые разные нюансы. Те, кто входит в такие группы, шире смотрят на мир, у них меньше «слепых пятен», и такие люди – словно мостик между системами координат. В исследовании профессора Чеда Спарбера, американского экономиста, было показано, что в таких областях, как юриспруденция, здравоохранение и финансы, повышение расового разнообразия на одно стандартное отклонение повышает производительность более чем на 25 % [23] Sparber. Racial Diversity and Aggregate Productivity; Florida and Gates. Technology and Tolerance: The Importance of Diversity to High-Tech Growth // Research in Urban Policy, 9:199–219. December 2003. . Согласно анализу, проведенному консалтинговой компанией McKinsey среди немецких и британских фирм, у тех компаний, где высшее исполнительное руководство занимало позицию в верхнем квартиле списка по уровню гендерного и расового разнообразия, прибыль на собственный капитал была на 66 % выше, чем у тех предприятий, у которых команда управленцев располагалась в нижнем квартиле [24] Для французских компаний разница была несущественной. . В Соединенных Штатах показатель прибыли на собственный капитал у более успешных фирм был выше на 100 % [25] Эти исследования заставляют задуматься, но не дают однозначных ответов. Возможно, разнообразие – не причина успеха, а как раз его следствие, поскольку успешные фирмы могут позволить себе большую «разнородность». Ниже мы поддержим аргумент о причинном характере разнообразия. .