Владимир Токарев - Журнал «Русский менеджмент». Номер 1 (2)

Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования – для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

Послесловие

С момента первой публикации представленной статьи прошло уже достаточно времени. Удивительно, что мало что поменялось. Более того, являясь уже четвертый год членом жюри по номинации «Лучшая стратегия развития бизнеса», где в номинации принимали участие такие крупнейшие компании страны, как Северсталь, МТС, Уралкалий и др., приходится наблюдать все большее отклонение от стратегического менеджмента к долгосрочному планированию. А долгосрочное планирование не работает в реальных условиях непредсказуемых изменений внешней среды, как, например, нынешний кризис.

Что касается ошибок SWOT-анализа, то они продолжают, регулярно повторяться: в поле «Возможности» авторы продолжают вписывать готовые стратегические решения, что обнуляет всю работу по стратегическому анализу фирмы и ее внешнего окружения. Последнее заставило меня поискать первоисточники таких ошибок. В результате выяснилось, что в одной из наиболее популярных книг по стратегии (Томпсон А. и Стрикленд А. «Стратегический менеджмент») встречаются те же самые ошибки по подмене возможностей во внешней среде на стратегические решения компании. Откуда следует – немудреная рекомендация: «Доверяй, но проверяй», точнее, конечно, – не доверяйся слепо западным авторитетам, а анализируй сам.

Акционеры в поисках лучшего руководителя, тратят большие деньги. А лучший кандидат зачастую находится совсем рядом.

Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихаря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя) новый директор отличается в положительную сторону – не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело к уходу ключевых специалистов, которых не устроил административный стиль нового руководителя. Списывать проблемы предприятия на рынок не получается – у конкурентов дела идут значительно лучше.

Знакомая картина?

Пожалуй, сегодня трудно найти функцию предприятия, которую нельзя было бы отдать на аутсорсинг. Услуги юристов, бухгалтерские услуги, ИТ-сопровождение, услуги по управлению персоналом, колл-центр, услуги клининга, появились предложения даже по передаче услуг по продаже продуктов компаний. А ряд направлений бизнеса, такие как управление недвижимостью, чаще всего предполагает передачу сторонней организации всех управленческих функций, появились соответственно и специализирующиеся на управлении недвижимостью операторы.

Примеры работы по новому подают крупные холдинги, создающие управляющие компании, которые берут на себя стратегические задачи управления и финансовый контроль группой юридических лиц, оставляя руководителям компаний, входящих в холдинг, задачи текущего управления. Быть может, пришло время полностью доверить управление производственным предприятием сторонней организации?