Владимир Толочек - Профессиональная карьера как социально-психологический феномен

Следуя установленной логике развития организации, в практике управления ею на разных стадиях должны поддерживаться следующие приоритеты менеджмента: 1) производить и продавать больше; 2) повышать эффективность операций; 3) расширять рынки; 4) повышать консолидацию организации; 5) активно решать проблем и делать инновации. Наиболее оптимальными для разных стадий являются и разные типы организационной структуры: 1) неформальная 2) централизованная и функциональная; 3) децентрализованная и построенная по географическому признаку; 4) линейно-штабная; 5) матрица команд.

Согласно циклам должны изменяться и стили высшего руководства в последовательности: 1) индивидуалистический и предпринимательский; 2) директивный; 3) делегирующий; 4) контролирующий («сторожевой пес»); 5) партисипативный. Так же последовательно должна изменяться и система контроля за деятельностью компании, критериями успешности которой выступают: 1) рыночные результаты; 2) стандарты и центры затрат; 3) отчеты и центры прибыли; 4) планы и центры инвестиций; 5) постановка общих целей. Сопряженными с ними выступают и оптимальные «акценты в вознаграждении» управленцев высшего и среднего звена: 1) участие в собственности; 2) оклады и их увеличение за заслуги; 3) индивидуальные бонусы; 4) участие в прибылях и опционы по акциям; 5) командные бонусы.

В модели И. Адизиса выделяются и описываются стадии ЖЦО более дифференцированно, различаются следующие: Выживание-Младенчество – Рост («Давай-давай») – Юность – Расцвет – Стабильность. Далее следуют стадии, характеризующие старение организации: Аристократизм – Ранняя бюрократия – Бюрократия – Смерть (Адизес, 2008; Adizes, 1988, 1999).

Однако чаще специалисты выделяют три – пять стадий. Согласно Л. Грейнеру, как выше отмечалось, организации переживают пять стадий эволюции; согласно модели К. Смита, Т. Митчела, Ч. Саммера (Smith, Mitchell, Summer, 1985) – три: основание, стремительный рост, зрелость; по К. Кэмерону и Д. Веттону (Cameron, Whetten, 1981), четыре: творческая (предпринимательская), стадия коллективизма и формулирования миссии, стадия формализации и усиления контроля, стадия структурных проработок и усовершенствований; по Д. Лестеру с соавт. (Lester, Parnell, Carraher, 2003) пять: существование, выживание, успех, обновление, упадок.

Г. Липпитт (Lippitt, 1969) выделяет шесть стадий и шесть типичных критических ситуаций на каждой стадии жизненного цикла организации: 1) запуск предприятия (стадия появления организации) сопряжена с кризисом способности и готовности приносить в жертву человеческие и финансовые ресурсы для запуска проекта; 2) выживание (стадия становления) – жертвы человеческих и финансовых ресурсов для сохранения компании; 3) достижение стабильности (стадия развития) – готовность и способность выстроить формальную структуру организации, обеспечить дисциплину и т. п.; 4) гордость и репутация (стадия развития) – способность и желание бороться с внешними угрозами (за положение на рынке, репутацию организации и др.); 5) формирование уникальности (стадия зрелости) – готовность к изменениям в структуре и в процессах управления, обеспечивающих уникальность организации; 6) вклад в развитие общества (стадия зрелости) – готовность использовать свои ресурсы для улучшения качества жизни сотрудников, организации, общества, нации.

Можно заметить, что в хронологически более поздних концепциях ЖЦО, как правило, выделяется большее число последовательных стадий эволюции, которые отражают более полный и завершенный цикл – от зарождения до упадка и смерти или до радикальной реорганизации бизнеса. Примечательно, что радикальную реорганизацию, согласно мнению специалистов, как правило, могут осуществить лишь новые приглашенные топ-менеджеры, т. е. субъекты, ранее не включенные в штат организации, не эволюционировавшие вместе с нею (Грейнер, 2002; Дафт и др., 2013; Марасанов, 2000; Quinn, Cameron, 1983; др.). Показательно также, что в таких моделях специалистами выделяются и описываются целостные симптомокомплексы взаимосвязанных процессов, захватывающих все сферы деятельности организации. Если управленцам удается справиться с нарастающими проблемами, организация переходит в качественно новую стадию развития, но по мере продвижения по жизненным циклам профессионально грамотное обеспечение таких переходов становятся все более трудными задачами для менеджмента.

Например, согласно К. Смиту с соавт. (Smith, Mitchell, Summer, 1985), циклы в развитии описываются так. Начальная стадия: еще нет четкой формальной структуры; небольшая компания молода, ее становление отличает непостоянный, но возрастающий темп развития, неформальное общение и тесное взаимодействие сотрудников (тет-а-тет). На начальной стадии выдвигаются короткие и частные планы действий в конкретной ситуации; решения принимаются посредством личных суждений; среди топ-менеджеров работают универсалы, специализирующиеся на разных сферах; система поощрений за активность, преданность и работу персональная и субъективная. Со временем организация становится старше и крупнее, с высоким темпом роста; вторую стадию отличает формирование четкой централизованной формальной структуры; преобладает формальное общение сотрудников, внедрено планирование бюджета; решения принимаются профессиональными управленцами, использующими аналитические методы для принятия решений; в компании работают компетентные топ-менеджеры и специалисты; изменяется система вознаграждений – она систематическая, не персональная, ориентированная на ранее утвержденные критерии успешности деятельности и принятые стандарты вознаграждения. При благополучном прохождении второй стадии организация в этом бизнесе уже одна из самых старых и крупных, но с медленным и замедляющимся темпом роста. На следующей стадии – зрелости опять происходят качественные и масштабные изменения: децентрализуется прежняя формальная структура управления; среди сотрудников доминирует формальное общение; принимаются пятилетние планы, планирование осуществляется посредством правил и нормативно-правовых актов; решения принимаются профессиональными управленцами посредством переговоров; топ-менеджеры – стратеги; система поощрений максимально объективная и не персональная.