При всех отрицательных моментах сопротивление намеченным изменениям обеспечивает любому предприятию определенную устойчивость, необходимую для выживания.
Кто согласится расстаться со своей властью?
Как вы отнесетесь к тому, что кто-то задумает отнять вещь, которая принадлежит вам по праву? Естественно, вы будете защищать свою собственность. Поэтому человечество придумало более разумный подход к тому, чтобы сопротивление «отъему» было минимальным, на грани приятного – обмен. Вы готовы расстаться с кровно нажитыми деньгами, если взамен получите нужный вам товар или услугу по разумной цене.
Однако товар, например, автомобиль, нужен вам не сам по себе, а для того, чтобы уменьшить вашу зависимость от внешнего окружения = увеличить власть над окружающим вас миром. Например, личный автомобиль позволяет вам не просто ускорить перемещение из дома на работу, а делает вас независимым от общественного транспорта.
А если у человека пытаются отнять власть, позволяющую непосредственно оказывать влияние на других? Конечно, и в этом случае человек будет оказывать сопротивление таким переменам в его жизни. Поэтому его нежелание расставаться с властью – естественное и объяснимое. И при проведении изменений это нужно учитывать.
Один из руководителей консультируемой мной фирмы (пищевая отрасль) в конце работы по разработке стратегии спросил – Ну, а когда же мы будем работать над коррекцией организационной структуры нашего предприятия? Я весьма удивил этого руководителя, когда сказал ему буквально следующее – В нашем случае существующая организационная структура предприятия не мешает реализации разработанной корпоративной стратегии. Это очень хорошо, поскольку нам не придется встречаться с сопротивлением тех людей, кто в случае изменения оргструктуры потерял бы часть своей власти. Менять структуру следует только в самом крайнем случае.
К сожалению, чаще приходится для реализации стратегии фирмы проводить некоторую реорганизацию оргструктуры, затрагивающую значительное количество руководителей и специалистов предприятия. Однако и в этом случае нужно постараться не просто отнять власть у тех, кто обладал ею, а попытаться обеспечить по возможности равноправный обмен потерянной власти, что почти всегда можно сделать, увеличив сферу ответственности «потерпевшего» от реорганизации предприятия. Например, если начальнику производства подчинялся отдел складской логистики, а у вас в связи с намечающимися преобразованиями планируется передача этого отдела в подчинение руководителя подразделения сбыта, вы можете предложить руководителю производства важное задание по постановке качества на предприятии. Обмен всегда лучше голой экспроприации.
Процесс изменений – это просто переобучение
Мне кажется, что определенный вред теории управления изменениями наносят специалисты, вводящие новые термины, напускающие таинственности и тумана в этот понятный процесс. *
Процесс изменений во многом аналогичен процессу обучения (если специалисты и руководители фирмы вынуждены осваивать новые процессы) или переобучения, если происходит замена уже имеющихся процедур новыми. А любой процесс обучения можно представить в виде следующих взаимосвязанных подпроцессов (для более легкого запоминания назовем эту модель – «четыре П»):
Понимание – Проба – Повторение – Привычка
На этапе Понимания , происходит осознание неизбежности проведения организационных изменений, которые затрагивают конкретных людей и группы. Проба – это экспериментирование с работой по новому. Стадия Повторения – это период активных действий под руководством агентов изменений, в качестве которых чаще всего выступает руководство компании. А Привычка – это результат процесса закрепления новых правил, процедур и норм поведения, возникших в результате проведенных преобразований в организации.
Часто руководители, вводя какие-либо новые полезные с их точки зрения правила, ожидают, что хотя вводимые новшества (особенно непопулярные) и будут встречать неприязнь работников фирмы, но работники вынуждены будут безоговорочно подчиниться власти руководителя и начнут их немедленно исполнять. И значительное упорство в неприятии новшеств со стороны подчиненных обязательно будет раздражать руководителей, выступающих в роли агентов изменений. Так, например, один из консультируемых нами руководителей фирмы (строительный бизнес) проинформировал подчиненных, что в течение одного-двух месяцев будет произведен переход на новую систему контракта с работниками. По новой системе предполагалось, с одной стороны, полезное обучение работников за счет средств фирмы, а с другой, оплата этого обучения теми из специалистов, кто не отработает положенного срока после прохождения обучения. Подчиненные наотрез отказались подписывать, с их точки зрения, кабальный договор с работодателем, и руководителю пришлось исключить данный пункт из срочного договора с работниками, и, что особенно было неприятным, даже отказаться на время от проведения назревшего обучения специалистов фирмы, к которому последние стали относиться с большой подозрительностью.
Читать дальше