Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать - как интуиция поддерживает логику

Похожую идею высказал Питер Голлвитцер, психолог из Нью-Йоркского университета. Он проводит различие между совещательным и внедренческим мышлением. Совещательное мышление предполагает независимую и беспристрастную оценку. Мы отстраняем эмоции и сосредоточиваемся на фактах. Совещательное мышление уместно, когда мы оцениваем технико-экономическое обоснование проекта, планируем стратегическую инициативу или принимаем решение о правильном образе действий. [175] Обращаю внимание на терминологию: Осознанная практика требует переходов между совещательным и внедренческим мышлением. В отличие от него, внедренческое мышление направлено на результат. Когда мы избираем внедренческое мышление, то ищем способы быть успешными. Мы откладываем сомнения и сосредоточиваемся на достижении желаемой производительности. Здесь важную роль играет позитивный настрой.

Совещательное мышление – это открытый ум и решение, что должно быть сделано; внедренческое мышление закрытое, оно направлено на достижение цели. Важнейшее звено здесь – способность переключаться с одного на другое. [176] «Мы видели, что совещательное мышление приводит к точному и беспристрастному анализу информации, свидетельствующей об осуществимости и целесообразности наших вероятных целей, тогда как внедренческое мышление проводит оптимистический и пристрастный анализ этой информации. Кроме того, совещательное мышление сочетается с открытым умом, а внедренческое с закрытым». Взято с сайта профессора Голлвитцера, http://www.psych.nyu.edu/gollwitzer/ .

Чтобы проверить действенность разных типов мышления, Голлвитцер и его коллега Рональд Кинни провели глубокий эксперимент. Одну группу людей попросили перечислить все аргументы, какие они могли придумать, за и против конкретного направления действий. Намерение исследователей состояло в том, чтобы активизировать совещательное мышление. Второй группе было предложено перечислить конкретные шаги, которые они предприняли бы, чтобы успешно выполнять определенную задачу. Здесь исследователи хотели активизировать внедренческое мышление. Затем все субъекты участвовали в рутинном лабораторном задании. Голлвитцер и Кинни обнаружили: испытуемые с внедренческим мышлением продемонстрировали значительно бо́льшую уверенность в своей способности контролировать результат. Они сделали вывод: «После того как решение о достижении определенной цели принято, требуется сделать акцент на внедренческих вопросах. То есть необходимо избегать негативных мыслей о целесообразности и достижимости выбранной цели, потому что они только подрывают уровень решимости и обязательности, необходимый для движения к цели». [177] Peter M. Gollwitzer and Ronald F. Kinney, “Effects of Deliberative and Implemental Mind-sets on Illusion of Control,” Journal of Personality and Social Psychology 56, no. 4 (1989): 531–542. Внедренческое мышление сосредоточивает внимание на том, что требуется для выполнения работы, и не допускает сомнений, тем самым повышая вероятность успеха.

Частый вопрос: какой уровень оптимизма или уверенности полезен? Как слишком большой уровень приводит к снижению результата?

Нет оснований предполагать, что оптимизм или уверенность должны сохраняться на постоянном уровне. Их лучше повышать и понижать, ставя акцент на высоком уровне в момент выполнения и отставляя в сторону, когда мы получаем информацию из обратной связи и ищем способы делать лучше. [178] Один из многих примеров, взятых у Карла Ричарда, из блога в New York Times : “Viewing the Glass as Half Full, but Not Too Full,” March 18, 2013. Ричард обсуждает плюсы и минусы позитивного мышления, но, как и большинство, не добавляет временного измерения и не задается вопросом, когда лучше иметь оптимистический взгляд, а когда лучше придерживаться отстраненного и реалистичного. http://bucks.blogs.nytimes.com/2013/03/18/viewing-the-glass-as-half-full-but-not-too-full/?src=recg .

Примером перехода между совещательным и внедренческим мышлением служит рейс 1549. Он благополучно закончился на реке Гудзон в январе 2009 года, что спасло жизнь всем 155 пассажирам на борту. [179] Этот драматичный случай уже стал легендой. Его привел Гэри Клейн как пример ситуации, когда принимается «первый подходящий вариант». Как рассказывает Клейн, вместо того чтобы следовать классической модели оценки всех вариантов сразу, капитан Чесли Салленбергер использовал первый вариант, который мог сработать. Этот же подход упомянут доктором Атулом Гаванде, считающим, что в этом и есть смысл составлять перечни контрольных вопросов. Салленбергер действовал логично и последовательно, он определил причину проблемы и оптимальное действие.