Стив Мартин - Психология убеждения. 60 доказанных способов быть убедительным

Когда мы проанализировали данные, то увидели: гости, узнавшие, что большинство постояльцев, проживавших в их номере, участвовали в программе, откликались на призыв чаще тех, кто получил информацию о нормах отеля в целом. А по сравнению со стандартным экологическим призывом их оказалось на целых 33 процента больше. Эти результаты позволяют предположить: если бы Хенни Янгмен увидел в ванной сообщение, что никто из постояльцев не крал полотенец, то перед отъездом ему было бы гораздо проще закрыть чемодан. Но почему?

Обычно нам выгодно следовать поведенческим нормам, принятым в определенной среде, ситуации или обстоятельствах, которые более всего соответствуют привычным для нас. Как, например, вы будете вести себя в библиотеке: как другие читатели, тихо просматривающие раздел фантастики, иногда перешептываясь с друзьями, или как завсегдатаи вашего любимого бара – для куража бить себя книгой по лбу или подпрыгивать, выпивая глоток спиртного всякий раз, когда доходите до слова с буквой «е»? Если вы хотите избежать пожизненного лишения читательского билета, когда библиотекарь поймает вас за попыткой ударить себя книгой по лбу, вы, естественно, изберете первое, а не второе.

Ранее мы рассказывали о важности отзывов при попытке склонить мнение окружающих на свою сторону. Результаты этого эксперимента показывают: чем больше оставивший отзыв человек похож на новую целевую аудиторию, тем более убедительным будет сообщение. Это значит, что при определении того, какие именно отзывы вы должны предоставить потенциальным клиентам, вам следует исключить из процесса свое эго. Вы должны начать не с тех отзывов, которыми больше всего гордитесь, а с тех, которые были оставлены людьми, чьи обстоятельства ближе всего вашей аудитории. Например, школьный учитель, пытающийся убедить ученика чаще посещать школу, должен попросить рассказать о преимуществах учебы не отличника с первой парты, а того, кто выглядит как прогульщик.

А вот еще один пример: если вы продаете программное обеспечение владелице салонов красоты, на нее больше повлияет информация о том, как довольны этим программным обеспечением другие владельцы салонов, чем как довольно им руководство British Airways. В конце концов она, вероятно, подумает: «Если такие же, как я, получили хорошие результаты, то эта программа подойдет и мне».

Если вы, будучи руководителем или менеджером, пытаетесь убедить сотрудников перейти на новую систему, вам следует обратиться за отзывом к другим сотрудникам того же отдела, которые уже согласились. Однако что делать, если вы все перепробовали, но остался один последний упрямец – возможно, это сотрудник, дольше всех проработавший со старой системой, – никак не поддающийся убеждению? В этом случае общая ошибка менеджеров – выбор самого красноречивого сотрудника, объясняющего преимущества упрямому коллеге, даже если они друг на друга совершенно непохожи. Вместо этого менеджеру лучше прибегнуть к помощи человека, похожего на упрямца (возможно, того, кто тоже долго работал с системой), пусть даже последний менее красноречив или популярен.

Через несколько месяцев после выхода первого издания «Психологии убеждения» одному из нас позвонили из HM Revenue & Customs и задали интересный вопрос. Будет ли подход, убедивший стольких людей повторно использовать полотенца в отеле, иметь аналогичный эффект при попытке убедить людей подавать налоговые декларации? Несколько месяцев спустя был найден ответ, и он оказался положительным. Стандартные письма, где подчеркивалось, что получателям грозят штрафы за несвоевременную уплату налогов, были пересмотрены, и вверху на видном месте было добавлено одно предложение. В нем правдиво указывалось, что большинство людей в Великобритании платят налоги вовремя. Воздействие было впечатляющим и незамедлительным: процент возврата увеличился на 5 процентов. Затем мы написали второе письмо, где говорилось о том, что вовремя платят налоги не большинство людей в Великобритании, а большая часть тех, кто живет в том же районе. Это письмо увеличило налоговые поступления примерно на 12 процентных пунктов. Эти письма и еще ряд других, впоследствии разработанных британской группой Behavioral Insight Team, помогли получить сотни миллионов фунтов стерлингов в виде дополнительного дохода и экономии средств.

Из этого эксперимента возникает любопытный вопрос. Учитывая, что Великобритания, как и большинство стран, веками искала эффективные методы сбора налогов, почему такая простая и незатратная стратегия не рассматривалась раньше? Как и большинство специалистов, работающих в сложной и специализированной среде, налоговые чиновники Великобритании, скорее всего, думали, что решение их проблем подскажут те, кто больше всего на них похож: в данном случае речь шла о передовом опыте налоговиков из других стран. В результате легко понять, что идея включения социального доказательства в виде дополнительного предложения в письмах была бы упущена из виду. Даже если бы такая идея и рассматривалась, не исключено, что от нее быстро отказались бы. Благодаря изучению прошлого опыта и, возможно, влиянию таких книг, как «Психология убеждения», мы как никогда многое знаем о том, какое невероятное влияние может оказать поведение других людей на нас самих. Мы, конечно, не сбрасываем со счетов ценность обмена передовым опытом между организациями. Но мы призываем к осторожности, если вы обратились только к одному этому источнику.