Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Бен Франклин знал об эффекте мгновенных эмоций. Его мудрая моральная алгебра предполагает: люди будут добавлять плюсы и минусы в течение нескольких дней, что даст им возможность действовать как при большем, так и при меньшем эмоциональном воздействии той или иной идеи. Но даже в этом случае сравнить варианты – не то же самое, что увидеть общую картину. Без сомнения, Энди Гроув составлял свой список плюсов и минусов выхода из бизнеса памяти на протяжении многих лет. Только вот анализ его парализовал. Маленькая дистанция – взгляд на состояние дел с точки зрения его преемника – позволила ему излечиться от паралича.

Поиск последнего врага правильных решений возвращает нас к 1 января 1962 года, когда музыкальная группа из четырех молодых людей под названием «Битлз» была приглашена на прослушивание в Лондон, на одну из двух крупнейших британских звукозаписывающих компаний Decca Records. «Мы были в восторге, – вспоминал Джон Леннон. – Это же Decca!» Во время часового прослушивания они сыграли пятнадцать разных песен, в основном каверы [9]. «Битлз» и их менеджер Брайан Эпштейн надеялись получить контракт и с тревогой ждали реакции.

Последовал вердикт: Decca решила их не записывать. В письме Эпштейну Дик Роу, известный охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек, их время проходит» {17}.

Как скоро узнал Дик Роу, четвертый враг правильных решений – самонадеянность. Люди слишком полагаются на свое мнение о том, как развернутся события в будущем.

Напомним, что коллеги Энди Гроува рисовали мрачные перспективы того, что случится, если Intel перестанет выпускать чипы памяти. Мы потеряем почву для исследований и развития. Без полной линейки продуктов наши продажи не будут успешными . История показала, что они ошибались: исследования и развитие в Intel продолжились, продажи остались высокими. Интересно, что в момент, когда делались эти заявления, никто не ощущал неуверенности. Никто не подстраховывался, говоря: «Вполне возможно, что…» или: «Я просто беспокоюсь, что это может когда-нибудь произойти…» Все были уверены в своей правоте. Все просто знали, что правы.

Исследование показало, что врачи, считающие себя «полностью уверенными» в диагнозе, ошибаются в 40 % случаев. Когда группа студентов производила оценки, где вероятность ошибки, по их мнению, составляла всего лишь 1 %, они ошибались в 27 % случаев. Мы слишком верим в собственные предсказания. Когда мы представляем себе будущее, то направляем свои прожекторы на информацию, которая у нас перед глазами, а затем делаем выводы. Представьте себе главу туристической компании в 1992 году: мое туристическое агентство – лидер рынка в Фениксе, и мы больше всех заботимся о клиентах. Эта область расширяется так быстро, что мы могли бы легко удвоить объемы в течение ближайших десяти лет. Кривая показывает, что мы можем открыть дополнительные филиалы, давайте так и поступим .

Проблема в том, что мы не знаем, чего именно мы не знаем. Упс, интернет. Этого вполне достаточно для моего туристического агентства .

Будущее имеет поразительную способность удивлять. Невозможно осветить прожектором те участки, о существовании которых мы не догадываемся.

ДАВАЙТЕ ПОДВЕДЕМ ИТОГИ И ВЫЯСНИМ,что мы уже знаем. Если рассмотреть нормальный процесс принятия решения, то он, как правило, протекает в четыре этапа {18}:

• Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать.

• Вы анализируете варианты.

• Вы делаете выбор.

• А затем вы с этим живете.

И мы узнали, что существуют враги, которые действуют на каждом из этих этапов:

• Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки вынуждают вас упускать варианты.

• Вы анализируете варианты решения. Но предвзятость приводит вас к сбору только той информации, которая подтверждает вашу точку зрения.