Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Как правило, компании из обеих категорий страдали из-за чрезмерной приверженности одному набору инструментов. Исследователи сообщили: компании, ориентированные на профилактику, делая акцент на сокращении расходов, как правило, прибегали к тактике «осажденной крепости». Внутри «…царила атмосфера пессимизма; централизация, строгий контроль и постоянная угроза больших сокращений вызывали ощущение бессилия. Центром внимания становилось выживание, как личное, так и организации в целом».

С другой стороны, компании, ориентированные на продвижение, проявляли склонность к наивным и медленным реакциям. Исследователи писали, что эти компании разработали «культуру оптимизма, что приводило их к отрицанию серьезности кризиса в течение длительного времени».

Самые успешные компании действовали скорее как мультитрекеры, сочетая лучшие элементы продвижения и профилактики. Например, во время спада 2000 года Staples закрыла несколько убыточных магазинов и сократила операционные расходы, но одновременно на 10 % увеличила количество сотрудников и использовала их для внедрения некоторых новых высокотехнологичных услуг. Между тем главный конкурент Staples, Office Depot, заняла позицию, ориентированную на профилактику, уменьшила количество персонала на 6 % и не стала делать необходимые инвестиции в новые направления бизнеса.

Разница в подходах проявилась в итоговых отчетах компаний: в течение трех лет после спада показатели прибыльности Staples были на 30 % выше, чем у Office Depot.

Лучшие мультитрекеры, такие как Staples, сократили расходы за счет повышения эффективности, а не увольнения рабочих, и продолжали вкладываться в исследования, разработки и новые возможности для бизнеса. Они были осторожны, но не утратили своих стремлений, и способность сочетать две тенденции увеличила их шансы на процветание. Исследователи измеряли успех путем поиска компаний, которые хорошо восстановились после спада, опередив соперников на 10 или более процентов как по росту продаж, так и по росту доходов. Вероятность эффективного восстановления мультитрекеров была на 42 % выше, чем у компаний, настроенных на продвижение, и на 76 % выше, чем у компаний, преимущественно настроенных на профилактику. Оказывается, мышление «И, а не ИЛИ» – хорошая корпоративная стратегия.

В ОБЩЕМ, ОДНОВРЕМЕННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДВУХ СТРАТЕГИЙ– верный путь к более мудрым решениям. Именно поэтому в ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги. В условиях сокращения бюджета будет доминировать настрой на профилактику: как мы можем допустить даже минимальный риск, учитывая, что нам придется провести сокращения? Как иначе мы можем защитить себя от несчастья? В качестве консультанта по решению в подобной ситуации вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Мы все знаем, что необходимо сократить бюджет на 5 %. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8 % и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности? Каков наш лучший шанс сделать большой скачок вперед?»

И наоборот, в случае начинающего сценариста, который только что переехал в Лос-Анджелес и представляет себе бесконечные возможности – захватывающие новые сюжеты, новых интересных друзей, новые прибыльные сделки, а также участие в отраслевом рынке, – сострадательный друг мог бы постараться склонить его к более профилактическому настрою: что вы можете сделать, чтобы гарантировать, что не испытаете экономических потерь в ожидании осуществления этих замечательных возможностей?

Такой смешанный тип настроя не менее важен для наших личных решений, чем для решений на уровне организаций. Но нам не всегда удается добиться его самостоятельно. Рассмотрим случай Дорин {41}и Фрэнка, который приводится в книге Сьюзен Нолен-Хоэксема, специалиста в области клинической психологии и психологии здоровья Мичиганского университета.

Дорин, сотрудник Департамента социального обеспечения, была очень предана своей работе. Но эмоционально это было для нее чрезвычайно тяжело. Она злилась на апатичных клиентов, которые, казалось, не имели никакой мотивации, чтобы самостоятельно что-то для себя сделать. У нее сердце обливалось кровью, когда малообеспеченных клиентов исключали из списков на получение пособия по безработице.

Эмоциональные американские горки приводили Дорин в состояние все большего напряжения, и стресс начал вмешиваться в ее семейную жизнь. Нолен-Хоэксема писала: «Нередко по вечерам Дорин либо срывалась на одном из своих детей по какому-нибудь незначительному поводу вроде невыключенного телевизора, либо на весь вечер уединялась в своей комнате, стараясь не взорваться по миллиону поводов, которые раздражали ее дома».