Дэвид Рок - Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок

Вопросы, которые следует задавать в этот момент, должны обратить внимание человека внутрь, к его собственным мыслительным процессам, причем на высоком уровне. В первом выпуске журнала NeuroLeadership Journal Марк Биман написал, что можно повысить вероятность озарения при помощи «факторов, усиливающих внимание к слабым связям». Вам нужно, чтобы человек на них сосредоточился; проще всего сделать это, задав ему прямой вопрос о его собственных слабых связях.

Вот несколько вопросов, любой из которых Пол мог бы задать Эрику.

– Как ты считаешь, если сейчас сделать паузу и как следует подумать, ты сможешь понять, что делать, чтобы выйти из этого тупика?

– Что говорит тебе о возможных решениях твой внутренний голос, там, в самой глубине?

– Насколько близок ты сейчас к решению?

– Каким способом лучше всего искать решение?

В своей книге «Тихое лидерство» (Quiet Leadership) я привожу гораздо больше примеров и ситуаций такого подхода, но общий принцип достаточно прост: помочь другому заметить в собственных мыслях те тонкие высокоуровневые связи, которые способствуют озарениям. Управлять ими нельзя, но можно повлиять на них гораздо сильнее, чем кажется многим. Проще говоря, ваша задача – способствовать активизации в другом человеке модели ARIA (осознанность, рефлексия, озарение и действие), с которой я ознакомил вас еще в сцене шестой, где эта модель рассматривалась как быстрый способ преодолеть тупиковую ситуацию в мышлении.

Серьезное достоинство этой методики заключается в том, что она автоматически поднимает статус человека, словно говоря ему: «У тебя есть хорошие мысли. Давай-ка посмотрим, что это за мысли, вместо того чтобы копаться в чужих». Кроме того, когда вы просите человека обратить внимание на слабые внутренние мысли, вы тем самым активируете его режиссера, а это тоже помогает снизить общее возбуждение.

Вопросы подобного рода порождают совершенно новые тенденции. Теперь уже не вы ищете прореху в виде источника проблемы другого человека, а он сам находит пробел в собственном мыслительном процессе . Не вы занимаетесь поиском все новых проблем, а он ищет недостатки в своем мышлении . Вы хотите, чтобы человек искал предположения или решения, которые, как окажется при дальнейшем рассмотрении, не имеют смысла.

Этот подход очень отличается от того, что обычно происходит в трудовом коллективе. Чаще всего работники жалуются на плохое качество «обратной связи», т. е. конструктивной критики. Это замкнутый круг, в который часто попадают новоиспеченные управленцы. Начинают они, как правило, с того, что активно высказывают свое мнение о сотрудниках, считая, что люди это ценят. Через некоторое время обнаруживается, однако, что критика порождает у людей сильное ощущение угрозы. Оказывается, жесткая оценка вызывает только долгие споры и потерю времени, поэтому молодой руководитель перестает ее давать и, наоборот, начинает всячески избегать таких ситуаций. Затем в какой-то момент ему опять приходится критиковать – к примеру, во время «проверки качества работы» или по прямому требованию более высокого начальства. Выход находится – молодой руководитель старается потопить критику в пустой болтовне и ничего не сказать по существу, чтобы никто не почувствовал угрозы. Результаты новейших исследований мозга не только объясняют, почему возникает этот порочный круг, но и предлагают новый подход, который, вероятно, окажется более эффективным.

Чтобы воспользоваться новым подходом, Полу придется активировать режиссера и притормозить внимание, которое так и норовит сосредоточиться либо на проблеме, либо сразу на поиске решения. Если постоянно не практиковаться в искусстве запрещать себе решать чужие проблемы, что каждый из нас стремится делать по умолчанию, придется то и дело расходовать время на ненужные дискуссии с теми, кто – опять же по умолчанию – защищает свой статус. Если ваша цель – помочь другому человеку стать более эффективным, то иногда, чтобы быстрее двигаться к цели, приходится нажать на тормоза.

Мысль о том, что следует позволять людям самим искать решения собственных проблем, полезна не только для менеджеров. Громадные ресурсы растрачиваются напрасно только потому, что человеку свойственно в любых ситуациях защищать свой статус. «Согласно моему опыту, – говорит Либерман, – хорошо пишет лишь один из 50 студентов в колледже. Я из принципа никогда не оцениваю студентов по качеству написанного. Я оцениваю их по тому, насколько качественно и успешно они критикуют свою работу. Я выстраиваю систему поощрений за успешную и корректную критику собственной работы. Чем лучше они это делают, тем лучше у них показатели успеваемости».