Дональд Клифтон: Сила оптимизма. Почему позитивные люди живут дольше

Один руководитель, назовем его Кен, считает, что искусство «наполнять сосуд» является его как лидера «секретным оружием». Он нашел очень простой, но бьющий точно в цель способ повысить уровень позитивных эмоций в огромной компании, которую возглавляет. Во время командировок и путешествий Кен непременно заглядывает в местное представительство своей компании. И делается это не для того, чтобы застать кого-то врасплох или «пошпионить» за сотрудниками и местным руководством, а для того, чтобы вдохновить людей и поднять боевой дух на каждом рабочем месте.

Готовясь к визиту, Кен припоминает все достижения сотрудников конкретного представительства, о которых ему приходилось слышать в последние несколько месяцев. По прибытии он заходит к каждому отличившемуся работнику и благодарит за хорошую работу.

Кен может, например, выписать премию клерку, у которого недавно была свадьба или родился ребенок, либо просто поблагодарить за отлично сделанную презентацию. Его любимая фраза: «Я слышал, что о вас очень хорошо отзываются».

Кену нравится наблюдать «цепную реакцию» излучаемого им позитива: «Энергия мгновенно заполняла собой все пространство, как только положительному заряду дан старт». Ему нравится чувствовать, что он способен «наполнить» жизненный запас целого отдела с помощью всего лишь нескольких, но очень ободряющих реплик.

«Я понял, что “наполнение” людей позитивом необычайно мощная стратегия лидера», – признается Кен. Благодаря такому подходу он пользуется любовью и уважением своих многочисленных подчиненных.

Конечно же, у этого эффекта есть и оборотная сторона. На самом деле большинство из нас не получает и не высказывает необходимую похвалу в полном объеме. В результате мы работаем с гораздо меньшей продуктивностью, а то и просто отрабатываем положенные часы.

Основная причина увольнений по собственному желанию, согласно данным Министерства труда США, заключается в том, что «люди не чувствуют, что их заслуги оценены по достоинству» [7].

Но это лишь часть проблемы. Как показало одно из исследований состояния здоровья медицинских работников, у тех, кому приходится работать под началом несимпатичного им человека, наблюдалось статистически достоверное повышение кровяного давления [8]. Британский ученый, психолог и психотерапевт Джордж Филдман считает, что спровоцированная боссом гипертония у сотрудников на треть повышает вероятность возникновения сердечных заболеваний и на треть – инсульта.

«Мы наблюдали статистически и клинически значимый рост кровяного давления у пациентов, с неприязнью относящихся к своему начальству. Сотрудники, отдавшие несколько лет жизни работе в таких условиях, сильнее прочих подвержены сердечным болезням по причине повышенного давления в течение длительного времени», – утверждает Филдман.

С точки зрения продуктивности для организации несравнимо лучше, если сотрудники, источающие негатив, никогда не переступят порог офиса. Ведь они антипродуктивны. Наверняка у каждого из вас были такие коллеги: они могут целыми днями бесцельно слоняться по офису или приставать к другим со своими жалобами и недовольством жизнью, а то и параноидальными страхами.

В одних только Соединенных Штатах около 22 млн служащих можно назвать чрезвычайно негативными [личностями] или «активно невовлеченными» работниками. Офисный негатив сжирает не только энергию, но и деньги. Снижение производительности стоит американской экономике от 250 до 300 млрд долл. ежегодно! [9]Прибавьте сюда затраты, связанные с несчастными случаями на рабочем месте, болезнями сотрудников, текучестью кадров, невыходом на работу, мошенничеством, и вы получите число, превышающее 1 млрд долл. – почти 10 % внутреннего валового продукта США. Эти издержки не чисто американская экономическая специфика. На том или ином уровне они характерны для любой экономики, страны, отрасли, организации, с историей которых нам удалось ознакомиться за годы исследований.

Надо заметить, что наши данные весьма консервативны. Чтобы не ошибиться с оценками, мы учитывали только прямые затраты, обусловленные наличием «активно невовлеченных» сотрудников. Мы оценивали продуктивность, учитывая производственные показатели каждого (!) сотрудника. При анализе данных мы считали, что «невовлеченные» сотрудники просто тихо сидят на своем рабочем месте и не вмешиваются в дела остальных, что, безусловно, маловероятно. Большинство таких «сеятелей негатива» делают множество телодвижений каждый день, стремясь увлечь других следом за своим тонущим кораблем.