Дэвид Стерт - Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать

Ведущая тренингов в команде Роба, Холли, была первой, кто решил рискнуть. Она разделяла желание Роба создать лучший опыт для клиентов, членов команды и компании. Постепенно разговор перешел от внутреннего круга Роба ко всем оценщикам, руководителям и лидерам его команды, и желание осуществить улучшения росло как снежный шар. Затягивая всех. Это не редкость. Наше исследование лучших работников показало, что разговор с внешним кругом позволяет нам захватить других людей нашей работой на 245 процентов больше. Зачем работать в пузыре, когда так много энергии ждет, пока ее используют?

Когда мы интервьюировали Роба, он выглядел абсолютно непримечательно (часто встречающаяся черта среди людей, творящих перемены). Описывая ту первую встречу с сотрудниками, Роб сказал: «У меня не было всех ответов. Ни у кого их нет. У Льюиса и Кларка был корпус солдат, матросов, охотников, торговцев, кузнецов и переводчиков. В The Hartford у нас был свой эквивалент – различный опыт и мнение каждого человека в команде. Terra Incognita была способом заставить нас говорить – спрашивать друг друга, что такого мы не заметили до сих пор?»

В самом начале Роб и его команда ходили по отделению, наблюдая своими глазами, как их сотрудники делают свою работу, слушая их разговоры с клиентами, пересматривая процессы и данные и изучая, что делают люди с высокими результатами такого, чего не делают те, у кого результаты не блестящие. В процессе они вели множество разговоров о том, что работает, а что нет.

Уже довольно скоро Роб активно слушал самые разнообразные идеи членов его команды: «Я дал своим ребятам общую картину и сказал: «Помогите мне понять, как мы можем стать лучше в этом. Поделитесь со мной. Я хочу знать, что вы видите, что вы думаете. Я не могу сделать это без вас. Если вы видите способ сделать опыт наших клиентов лучше, придите и поговорите со мной». После этого, – продолжает Роб, – оставалось только слушать».

Роб стал устраивать регулярные встречи Terra Incognita, лицом к лицу, сердце к сердцу. Члены команды всегда шли на ланч после этих встреч, чтобы продолжить свой разговор в менее формальной обстановке. Это не был мозговой штурм, это был простой разговор, обсуждение, время, чтобы поделиться своими мыслями и идеями. И это стало любимыми встречами для всей команды. «Вы не можете поговорить по электронной почте, – сказал Роб, – теряется магия. Вам нужны невербальные подсказки, зрительный контакт. Я отношусь к этому со страстью. Я верю в межличностную, осуществляемую лицом к лицу коммуникацию».

Уже скоро команда начала испытывать трепет от открытия за открытием.

Во-первых, Холли выяснила, что некоторые оценщики значительно лучше могут угодить клиентам, чем другие. Роб и Холли задались вопросом: «Что случится, если мы сфокусируем нашу работу исключительно на поведении тех из них, которые постоянно достигают совершенства – клиент за клиентом, заявка за заявкой, день за днем?» Это привело к созданию документа, который Роб и Холли назвали «Действия, ведущие к успешной работе». Изначально это было собрание 15 лучших практик для операторов, принимающих заявки по телефону. Но со временем была проделана выдающаяся работа и документ расширился до 40 действий. Затем сократился обратно до 30. И он продолжает развиваться и изменяться.

Список включал в себя вещи вроде позволять клиентам произвести свою собственную оценку, если они хотят, устраивать звонки на троих – между оценщиком, клиентом и автомагазином, чтобы ускорить ремонт, организовывать выезд арендной машины на место происшествия. Что общего было во всех предлагаемых моделях поведения – они помогали оценщикам быть более проактивными, заботливыми, сосредоточенными, помогающими, сострадающими, а также это позволяло быстрее обрабатывать заявки, с меньшей морокой.

Тем временем разговоры об улучшениях быстро стали нормой для Роба и его команды. Они обнаружили себя постоянно разговаривающими с клиентами, сотрудниками, людьми из других областей – в общем, со всеми, с кем они пересекались, – об улучшениях, которые они пытались осуществить. В действительности одним важным пунктом из списка действий стали разговоры с кандидатами на вакансии.

Проводя собеседование, Роб попросил молодую соискательницу, совершенно незнакомого человека, описать лучшие навыки, которым она научилась на прошлой работе. Она ответила: «Я всегда хочу, чтобы клиенты знали, что я здесь для них, на каждом шагу. Поэтому я говорю им «Я могу помочь вам. Я могу это сделать». Это дает им уверенность, и разговор продолжается». И так Роб провел еще одну связь. Он рассказал об этой мысли про уверенность своей команде. После обсуждений о том, как настроить клиентов на мирный лад, они изменили свое стандартное приветствие с «Это Венди, я могу вам помочь?» на утвердительное «Это Венди, я могу вам помочь». Эта маленькая перемена привела к большим изменениям в отношении каждого звонка, давая оценщикам заявок сильное чувство ответственности, а клиентам ощущение уверенности в способности оценщика сделать все правильно.