Уоррен Бергер - Красивый вопрос

Один из возможных ответов на два этих вопроса вполне подходит для аналогичных вопросов о том, почему спрашивание не практикуется в некоммерческих организациях и почему эту науку не преподают и не поощряют в образовательных учреждениях. Дело в том, что вопросы подрывают авторитет и разрушают устоявшиеся структуры, процессы и системы, заставляя людей, по меньшей мере, задуматься о том, чтобы сделать что-то иначе. Поощрять или хотя бы позволять людям задавать вопросы – значит уступать власть, что не так легко сделать в иерархических компаниях, в государственных организациях и даже в учебных аудиториях, где преподаватель, позволяющий учащимся задавать больше вопросов, должен быть готов отказаться от стремления контролировать ситуацию.

Заставить людей думать очень нелегко, и это объясняет, почему нам так трудно задавать вопросы и почему мы не делаем этого так часто, как можем или должны. Разумеется, намного легче («и более эффективно», как сказали бы не склонные задавать вопросы управленцы) заниматься обыденными делами, не пытаясь ничего подвергать сомнению. Такое поведение вполне естественно и разумно. Невролог Джон Куниос отмечает, что мозг находит способы «уменьшить нашу ментальную нагрузку» и один из этих способов заключается в том, чтобы без вопросов принимать (или просто игнорировать) многое из того, что происходит вокруг нас в каждый конкретный момент. Мы движемся на автопилоте – и это помогает нам экономить ментальную энергию, заниматься несколькими делами сразу и справляться с повседневными трудностями.

Но, если мы хотим вызвать перемены, следует освободиться от привычных моделей мышления, сойти с проторенного пути. А для этого нужно научиться задавать вопросы.

В условиях постоянных изменений, с которыми мы сталкиваемся сегодня, нам придется проводить меньше времени на автопилоте, и больше – задавая вопросы (с целью адаптации, восстановления карьеры, изменения представлений о жизни или приоритетов, развития креативности и т. п.). Как говорит автор и бывший директор исследовательского центра Xerox Джон Сили Браун, «мы перешли в эпоху постоянных переходов». В такие времена способность задавать главные, значимые, красивые вопросы – и при этом знать, что делать после того, как они будут подняты, – помогает сделать первые шаги к избавлению от старых привычек и моделей поведения, что является обязательным условием перехода к чему-то новому.

Как же восстановить и развить способность задавать вопросы? Можем ли мы снова пробудить в себе любознательность, которую демонстрировали в четырехлетнем возрасте? Огромное количество прогрессивных бизнес-лидеров, ученых, художников, инженеров, кинорежиссеров, преподавателей, дизайнеров и социальных предпринимателей делилось со мной своими методами постановки вопросов и решения проблем. Одни рассказывали истории о том, как умение спрашивать способствовало успеху их карьеры или бизнеса. Другие вспоминали о том, как какой-то конкретный вопрос помог им изменить свою жизнь. Многие из этих людей, овладевших искусством доходить до истины посредством вопросов, предлагали использовать их открытия, технические приемы и практические советы.

На основе их опыта, а также существующих теорий креативности, проектного мышления и решения проблем, я создал трехкомпонентную модель формулирования главных, красивых вопросов и их решения. Она состоит из трех стадий: «Почему?», «Что, если?..» и «Как?» – и не является строгой формулой. Никакой формулы в данном случае не существует. Скорее, это общая схема, помогающая человеку пройти через все стадии работы с вопросами, поскольку процесс амбициозного, побуждающего к действию спрашивания, как правило, проходит в логической последовательности и часто начинается с того, чтобы отступить на шаг назад и иначе взглянуть на вещи, а заканчивается совершением действий, инициированных конкретным вопросом.

Путь спрашивания, который приведет к изменениям, может оказаться долгим. Там встречаются опасности, объезды, а вокруг часто не видно никаких ответов. Вот почему есть смысл использовать системный подход к работе с вопросами и продвигаться вперед постепенно. Самые лучшие инноваторы способны спокойно жить, не получая немедленного ответа, поскольку сосредоточены на том, чтобы просто добраться до следующего вопроса.

Структура данной книги построена на вопросах, каждый из которых приводит к следующему. Сорок четыре вопроса разделяют главы книги на разделы, а каждый раздел содержит множество дополнительных вопросов. Кроме того, по всей книге разбросаны более тридцати врезок, в которых приведены истории о революционных идеях, инновациях или новых способах мышления, начинавшихся с сильного (иногда с необычного) вопроса.