Дэвид Буркус - Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

Если такого рода недоверие свойственно в периоды неопределенности всем людям, то это может объяснить, почему сложилась целая история отказа от примечательных инноваций. Чтобы изучить данное явление, команда исследователей вернулась в лабораторию и на этот раз занялась способностью новых участников оценить креативную идею продукта. Их вновь разделили на две группы. На этот раз исследователи попытались развить у одной группы высокую толерантность к неопределенности, а у другой — низкую. Чтобы создать у испытуемых соответствующий уровень толерантности, каждой группе дали предварительное задание. Группе с высокой толерантностью поручили написать эссе и развить в нем мысль о том, что для каждой проблемы существуют многочисленные решения. Целью этого было настроить участников, сформировав у них в сознании предпочтение по отношению к новым идеям. Чтобы настроить группу низкой толерантности, исследователи попросили ее написать эссе с противоположным посылом — что у большинства проблем есть только одно верное решение. Двум группам дали одни и те же тесты имплицитных и эксплицитных ассоциаций, как в первом исследовании, а потом попросили оценить креативную концепцию нового продукта — кроссовок, в которых толщина материала автоматически корректировалась, чтобы ноги не перегревались в условиях меняющейся температуры. Группа с низкой толерантностью показала ту же имплицитную предубежденность против креативности, а также чаще давала идее кроссовок низкую оценку.

Это приводит нас к интересным выводам, которые могут повлиять на наши взгляды на креативность. Вне зависимости от того, насколько открыты люди или насколько они претендуют на открытость, в условиях неопределенности у них возникает некоторое недоверие к креативности. Это не просто предпочтение знакомого или желание сохранять статус-кво. Это прямое неприятие необычных, инновационных идей. Даже когда мы хотим положительных изменений, это предубеждение влияет на нашу способность разглядеть ценность творческих идей, которых мы якобы желаем. В организациях добиться признания креативности еще сложнее, поскольку большинство идей, как правило, проходит через процесс одобрения, в котором задействовано множество людей на разных уровнях. На каждом уровне менеджеры или команды должны решать, жизнеспособна ли идея или, что, возможно, еще важнее для них, есть ли у нее потенциал навредить их подразделениям или карьере. Если такой потенциал есть, значит, разрабатывать задумку будет слишком рискованно. Дэвид Оуэнс, профессор практики менеджмента и инноваций в Университете Вандербильта, называет это «иерархией отказов» [177]. Организации превозносят выгоды креативности и инноваций, но эти блага отвергаются из-за предубежденности, присутствующей у тех же людей, из которых состоят организации. Многие организации, которые считают себя инновационными, могут дать этим идеям время на развитие, но впоследствии заставят их проходить через препятствия, которые якобы установлены для отбора лучших вариантов. Проблемы возникают, когда барьеры оказываются слишком высоки и когда предубежденность против креативности отфильтровывает идеи, которые могли бы оказаться полезными, но являются слишком оригинальными. Мюллер и ее команда даже предполагают, что, возможно, этим организациям не надо больше творческих идей — возможно, им просто нужно улучшить систему выявления инноваций и признания креативности [178]. Одна компания, которую основали два друга и их единомышленники, сбежавшие от традиционной бюрократии, разработала именно такую систему.

Rite-Solutions с офисом в городе Ньюпорт, штат Род-Айленд, — разработчик программного обеспечения [179]. Компания производит широкий спектр программ — от систем управления подводными лодками для ВМС до электронных азартных игр для казино. Она была основана в 2000 г. давними товарищами Джимом Лавуа и Джо Марино. Друзья уже работали вместе на крупного подрядчика министерства обороны и оба сделали весьма хорошую карьеру. Но с течением времени их все больше и больше расстраивало отношение их компании к инновационным идеям. «Если возникала хорошая идея, вас приглашали показать ее «убойной комиссии», — говорит Лавуа. — Люди из комиссии следили за тем, чтобы не допустить никакого риска для компании. То есть в их задачу входило убийство идей» [180]. Комиссии, по воспоминаниям Марино, забрасывали человека вопросами о размере рынка, возможных издержках или ожидаемом экономическом эффекте. После такой атаки зеленый свет получали не обязательно лучшие идеи или лучшие люди — но определенно лучшие ораторы. «Я дорос до исполнительного вице-президента благодаря не уму, а театральности», — говорит Лавуа [181].