Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Некоторые фармацевтические компании в конце концов стали опрашивать врачей на предмет того, чем они могут им помочь. Им ответили: «Помогите нам изучить научные основы вашего продукта». Как следствие этого крупные компании приняли новую модель продаж. Многие торговые агенты теперь выступают в роли ученых-исследователей, стремящихся обучать покупателей, а не просто проталкивать свой продукт. Опережающий показатель, отражающий успех продаж в этой сфере деятельности, радикально изменился.

Если показатель предсказуем, выполняется с правильной частотой и должным качеством, значит, вы руководствуетесь хорошим опережающим показателем и со временем должны увидеть положительные изменения при продвижении к КВЦ.

Как нам следует подбирать компенсацию в поддержку 4ДИ?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует.

Если ваша корпоративная культура и система оплаты труда вознаграждают работу над четко очерченными задачами на всех уровнях, тогда вознаграждение за достижение КВЦ будет и уместным, и ожидаемым. Такой подход подчеркивает важность 4ДИ как операционной системы для достижения результатов.

Если ваша текущая система оплаты труда не увязана с качеством работы, вознаграждение за достижение КВЦ может, тем не менее, оказаться рациональным решением. Однако обратите внимание на то, что система оплаты не предназначена для стимулирования правильного поведения у неподходящих людей. Прежде всего, она вознаграждает и удерживает соответствующих сотрудников. Этот вывод сделал в ходе своих исследований Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[37 - Коллинз Д. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.]. Оплата за достижение КВЦ дает хорошие результаты, но при условии, что в команду входят нужные люди.

Могут ли 4ДИ поддержать нашу систему управления эффективностью?

Все зависит от системы.

4ДИ поддерживают систему, делающую акцент на исполнении в соответствии с конкретными целями и показателями в установленных временных рамках. Планы персонального развития можно увязать с достижением КВЦ, если, к примеру, критически важная цель требует от людей развития определенных новых навыков.

В некоторых случаях наши клиенты заменили годовые отчеты об исполнении собраниями по КВЦ, которые, по их мнению, более актуальны и полезны для оценки производительности членов команды. Другие сменили назначение отчетов об исполнении для оценки вклада в КВЦ отдельных сотрудников. Третьи продолжают готовить традиционные отчеты об исполнении в дополнение к системе отчетности 4ДИ.

У меня возникли трудности с определением качества еженедельных обязательств. Можете сказать мне, что определяет хорошее обязательство?

Высококачественное обязательство отличается тремя характеристиками:

• Конкретность. Не довольствуйтесь обязательствами вроде «Я планирую сосредоточиться на техниках, направленных на увеличение продаж». Старайтесь включить больше конкретных деталей. Например, «Я планирую обучить трех членов команды, как правильно продавать наши марочные вина».

• Объединение. Проследите, чтобы каждое обязательство увязывалось с КВЦ. Не соглашайтесь на обязательство из числа неотложных дел. Каждую неделю на собрании по КВЦ все члены команды отвечают на следующий вопрос: «Что лично я могу сделать на этой неделе, чтобы в максимальной степени повлиять на достижение КВЦ?» Такой вопрос порождает поток новых ответов, призванных соответствовать меняющимся приоритетам команды.

• Своевременность. Убедитесь, что взятое вами обязательство реально выполнить в течение следующей недели. Будьте осторожны с обязательствами, занимающими несколько недель. Остерегайтесь ответа «Я делаю успехи».

Можем ли мы каким-нибудь образом стимулировать более высокую производительность с помощью опережающего показателя, прежде чем менять его?

Да. Во-первых, здравый смысл подскажет вам, что более высокая производительность, которая дала первоначальные результаты, не может бесконечно оставаться на одном и том же уровне. Главное здесь – осторожные коррективы, которые будут и дальше ее стимулировать. Обдумайте приведенные ниже идеи изменения опережающих показателей.

• Поднимите планку. Если опережающим показателем является производительность, составляющая 90 %, побудите команду повысить его до 95 %. Зачастую даже небольшое увеличение дает несоразмерно большой результат и побуждает команду стремиться к более высокому уровню производительности.