Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Во-вторых, примите к сведению: внедрять 4ДИ труднее в организациях, уже добившихся успеха. Если вы испытываете трудности, легко помочь команде осознать свое бедственное положение и, как следствие, необходимость перемен. Но сотрудникам по-настоящему успешной организации труднее понять, зачем им вообще пробовать что-то новое. Они с большей вероятностью ставят под сомнение обоснованность новых идей. Столкнувшиеся со сложностями руководители согласны на что угодно, что может им помочь. Успешным лидерам нужны время и возможности, чтобы самостоятельно оценить идею и проверить ее значимость. Результаты первых экспериментов, подкрепленные нашей культурой обслуживания и верой в то, что успех никогда не бывает окончательным, помогли нам воспитать преданность в руководителях. Понимание культуры, лидеров организаций и порядка внедрения новых идей – другой аспект, объясняющий важность осмотрительного начала их внедрения.

В-третьих, руководитель высшего звена обязан сосредоточить внимание на отчетности всех остальных руководителей. Другими словами, если они в игре, то должны быть в ней до конца. Чтобы хорошо справиться с этой задачей, вы нуждаетесь в таких инструментах, как системы организации отчетности и постоянной индивидуальной ответственности, которыми вас снабдят 4ДИ и программное обеспечение (https://www.my4dx.com). Когда отчитывающиеся перед вами руководители понимают, что вы устраиваете проверки каждую неделю, поскольку для вас это очень важно, они видят их необходимость. Все данные из системы поступают ко мне, и каждую неделю я анализирую результаты работы. Самый убедительный способ доказать серьезность ваших намерений – требовать от руководителей нести ответственность за результаты. Стоит вам сделать поблажку хотя бы для одного из них, как остальные расслабляются, и фокус размывается. Прозрачность системы устраняет этот недостаток, поскольку весь топ-менеджмент, включая меня, в курсе всех деталей работы на уровне каждого отеля. Даже преданным руководителям-энтузиастам необходимо помогать, чтобы те не отвлекались от КВЦ в эпицентре вихря неотложных дел.

В-четвертых, позаботьтесь об инфраструктуре, обеспечивающей внедрение 4ДИ. Если его масштабы невелики, одного или двух консультантов по 4ДИ будет достаточно. Учитывая размер и темп проведения планируемого нами внедрения, я понимал, что без достаточной инфраструктуры успеха нам не достичь. Производить подобные инвестиции заранее никогда не бывает легко. Для этого нужны по-настоящему талантливые люди. Мы выбрали очень опытных руководителей, обладавших практическим опытом работы в отелях и авторитетом, позволяющим влиять на людей. Оглядываясь назад, можно сказать: это одно из самых важных принятых нами решений.

Мы знали, что, помимо талантливых руководителей, осуществляющих внедрение 4ДИ, нуждаемся в правильных методах, системах и обучении. Мы выбрали бренд программы, чтобы продемонстрировать преданность нашей компании процессу 4ДИ и сделать его частью нашей культуры. Мы разработали и создали инструменты отчетности для отслеживания участия сотрудников и их результатов, а также использовали дистанционное обучение. Поскольку мы запускали процесс в 15 странах на разных языках, нам нужны были различные обучающие методики для реализации программы в запланированные сроки и сохранения нужных темпов.

В-пятых, помните: внедрение 4ДИ активизирует вовлеченность команды. Поскольку я начал с акцента на важности понимания своей культуры, то вернусь к исходной точке, подчеркнув, что 4ДИ могут поднять на более высокий уровень даже весьма сильную культуру, наподобие той, что существует в нашей компании. Поскольку члены команды еженедельно видят на табло результаты своей работы, они не только несут за нее ответственность, но и принимают в ней горячее участие. Люди понимают, что их ежедневная работа действительно очень важна. Хотя такой подход всегда был характерен для нашей компании, внедрение 4ДИ еще больше усилило вовлеченность сотрудников. Как я уже говорил, каждый из них имеет четкое видение целей, непосредственно связанных с нашими ключевыми ценностями. Все наши сотрудники, от тех, кто непосредственно общается с клиентами, до главного операционного директора, отдают себе отчет в том, каким образом их действия отражаются на компании. И это дает нашим сотрудникам большие возможности; каждый из них может внести свой весомый вклад в общее дело. Инновации у нас начинаются с самых низов.