Шон Кови: Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Общая задача? Реализация стратегии, требующей существенного изменения поведения людей – поведения многих, если не всех членов команды или организации.

Единое решение? Глубокое внедрение «четырех дисциплин исполнения» (4ДИ).

Все лидеры сталкиваются с такой проблемой, даже если не отдают себе в этом отчет. Если вы руководитель, то прямо сейчас, вероятно, пытаетесь заставить своих подчиненных изменить привычный образ действий. Стоите ли вы во главе маленькой команды, огромной компании, семьи или завода, никаких значительных изменений вам не видать, пока люди не изменят свое поведение. Тем не менее для достижения успеха вам нужно не просто их подчинение – вам нужна их самоотдача. Как известно, любому лидеру завоевать сердца и умы, заслужить преданность, которая выдержит испытание неотложной рутиной, не так-то просто.

Мы более 15 000 раз внедряли «четыре дисциплины исполнения», прежде чем написать эту книгу. Почему? Потому что хотели протестировать и испытать их на практике в сотнях реальных ситуаций, вроде тех, с которыми столкнулись Алекс Азар, Би Джей Уокер и Брайан Хильгер.

Реализация стратегии, предусматривающей длительное изменение человеческого поведения, – один из самых больших камней преткновения для любого лидера. «Четыре дисциплины исполнения» позволят вам не экспериментировать с интересной теорией, а применять на практике испытанные приемы, каждый раз доказывающие свою эффективность.

Действительно серьезная проблема

Какое бы название вы ни использовали – «стратегия», «цель» или просто «усовершенствования», любая инициатива, выдвигаемая вами как руководителем для продвижения вашей команды, относится к одной из двух категорий. Первая требует лишь росчерка пера, а вторая – изменения поведения.

К стратегиям, осуществляемым «росчерком пера», относятся те, которые исполняются по вашему приказу или поручению. Проще говоря, если вы обладаете деньгами или властью, то реализуете их потенциал. К таким стратегиям можно отнести крупные инвестиции, изменения в системе материального поощрения, перераспределение ролей и обязанностей, наем новых сотрудников или новую рекламную кампанию. И хотя реализация этих стратегий требует планирования, согласованных решений, характера, мозгов и денег, вы знаете, что рано или поздно все будет сделано.

Стратегии поведенческих изменений разительно отличаются от стратегий, осуществляемых «росчерком пера». В этом случае вы не можете ограничиться одними приказами, поскольку воплощение в жизнь таких стратегий требует от людей – порой большого количества людей – совершенно иного поведения. И если вы когда-нибудь пытались заставить окружающих изменить привычный образ действий, то знаете, как это неимоверно трудно. Изменить себя – дело непростое.

Например, вам нужно приучить всех сотрудников, работающих в магазинах, здороваться с посетителями в первые 30 секунд, или перевести всю команду торговых агентов на использование новой системы CRM[1 - CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами. – Прим. ред.], или убедить команду по разработке продукта сотрудничать с маркетинговой группой. Если вы Алекс Азар или Би Джей Уокер, вам предстоит изменить практику, укоренившуюся за многие десятилетия. А это ох как непросто!

Нередко встречаются стратегии, осуществляемые «росчерком пера», которые после одобрения развиваются в стратегии, требующие значительных перемен в поведении.

Наш коллега Джим Стюарт так описал стоящую перед руководителями задачу: «Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, чего никогда раньше не делали». Речь идет о новом подходе к продажам, об усилиях по повышению степени удовлетворенности клиентов, о более высоком качестве управления проектами и внедрении нового процесса производства. Если людям предстоит изменить привычный образ действий, значит, вы реализуете стратегию, меняющую поведение, и вам придется нелегко.

Направляясь на работу, вы когда-нибудь ловили себя на мысли: «Черт возьми, неужели мы не можем с этим справиться?»

Если так, то вы должны помнить ощущение, которое вас охватывает, когда между вами и желаемыми результатами стоит лишь невозможность заставить людей измениться. И вы не одиноки.

После серьезного исследования организационных перемен международная консалтинговая компания Bain & Company сообщила о таких результатах: «Около 65 % всех проектов, требующих значительных изменений в поведении со стороны ведущих сотрудников, – это то, что менеджеры зачастую не планируют заранее»[2 - Patrick Litre, Alan Bird, Gib Carey, Paul Meehan, “Results Delivery: Busting Three Common Myths of Change Management,” Insights, Bain & Company, Jan. 12, 2011. http://www.bain.com/publications/articles/results-delivery-busting-3-common-change-management-myths.aspx.].