Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Что произойдет, если вы вычеркнете из расписания одну из черных клеток? Останется ли это время свободным?

Вспомните последний раз, когда вы с облегчением узнавали об отмене собрания, высвобождавшей час в вашем графике. И как долго вы могли порадоваться возможности свободно вздохнуть, перед тем как этот час заполнялся еще тремя встречами и пятью срочными заданиями? Если говорить о диаграмме, то как скоро вихрь неотложных дел поглотит ваше свободное время, окрашивая его в серый цвет?

Когда мы задаем этот же вопрос на своих семинарах, все руководители без колебаний отвечают: «Незамедлительно!» Серое не желает мириться с черным в вашем рабочем графике. Другими словами, вихрь неотложных дел поглощает любой момент времени и любую толику усилий, какие только сможет. Закон Паркинсона гласит: «Работа увеличивается в объеме, заполняя все время, отведенное на ее выполнение». И нигде этот принцип увеличения объема работы и затрат времени и усилий не получает такого подтверждения, как в случае с вихрем неотложных дел. Реализация во имя достижения КВЦ предполагает включение черного в серое, чего бы это ни стоило.

А теперь представьте себе диаграмму, отражающую совместные усилия всей команды, а не только вас одного. В новом контексте черное символизирует энергию каждого ее члена, еженедельно выполняющего взятые на себя обязательства. Это целенаправленная энергия, порождающая результаты. Если вы придерживаетесь графика отчетности неделя за неделей, ваша команда высвобождает сфокусированную энергию и направляет ее на опережающие показатели, оказывающие прямое влияние на достижение КВЦ.

Такой еженедельный порядок заметно сказывается на моральном состоянии команды. Вспомните последнюю неделю, полностью закрашенную серым, и долгие часы, заполненные бесконечным кризисом, связанным с рутинными делами. Хуже всего гнетущее ощущение того, что, невзирая на изматывающую работу, вы, по сути, ничего не сделали.

Если полностью серые недели войдут у вас в привычку, вы начнете чувствовать, как жизнь покидает вас как руководителя. Хуже того, вы увидите, как то же чувство сказывается на качестве работы и энтузиазме команды.

Собрания по КВЦ – противоядие для полностью серых недель. Если вы возьмете проведение собраний по КВЦ за правило – когда и вы сами, и команда будете принудительно вкраплять черное в серое каждую неделю, – вы не только начнете уверенно приближаться к поставленной цели, но и ощутите, что решающий голос за вами, а не за вихрем неотложных дел.

Собрания по КВЦ и вовлеченность

Марк Макчесни, старший брат одного из авторов, в детстве мечтал только об одном: заниматься дизайном автомобилей. Марк упорно трудился ради достижения своей мечты и в конце концов устроился на работу в одну из трех крупнейших компаний-автопроизводителей в США. Почти все дизайнеры в команде Марка попали в нее по велению своей мечты, благодаря которой они теперь занимаются тем, к чему стремились больше всего на свете: дизайном автомобилей.

Можно было бы подумать, что уровень вовлеченности в такой команде должен просто зашкаливать. Но вот что самое удивительное: дизайнерский отдел отличался самыми низкими показателями вовлеченности среди всех других отделов гигантской компании. Совершенно верно, люди, занимающиеся любимым делом, показывали самые низкие результаты. Как же так получилось?

В своей книге «Три признака унылой работы»[25 - Ленсиони П. Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных). – М.: Альпина Паблишер, 2010.] (The Three Signs of a Miserable Job) Патрик Ленсиони блестяще описывает три причины, заставляющие людей терять удовольствие от работы.

1. Анонимность: им кажется, что руководство их не знает или не проявляет интереса к тому, чем они занимаются.

2. Ненужность: они не понимают, в чем состоит важность их работы.

3. Отсутствие критериев оценки: они не в состоянии самостоятельно оценить приносимую пользу.

Все три описанных Ленсиони признака легко угадывались в отделе автомобильного дизайна. Во-первых, к моменту выхода конечного продукта первоначальный замысел дизайнера претерпевает такие изменения, что его создатель зачастую забывается (анонимность). Во-вторых, продукт выпускается через несколько лет после разработки, вследствие чего дизайнер не всегда видит свой вклад в конечный продукт (непонимание значимости работы). В-третьих, оценка качества их работы исключительно субъективна (отсутствие критериев оценки).