Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Внедрение обычно требует нескольких дней интенсивной работы с руководителями и командами, ни одна из которых не обходилась без скептиков и конформистов. К нашему удивлению, когда мы возвращались через пару месяцев, эти бывшие скептики не менее восторженно, чем остальные члены команды, демонстрировали нам свои достижения.

По мнению многих, и мы не исключение, вовлеченность сказывается на результатах. Но при этом за многие годы мы нередко становились свидетелями того, что результаты сказываются на вовлеченности. В особенности это относится к командам, которые видят прямую связь между своими действиями и достижениями. По нашему опыту, ничто так благотворно не влияет на боевой дух и вовлеченность, чем уверенность в победе. Во многих случаях успехи гораздо сильнее стимулируют вовлеченность, нежели деньги, бонусы, условия работы, работа с лучшим другом или даже хорошие отношения с руководителем, хотя все перечисленное может выступать в качестве типичных показателей вовлеченности. Люди работают за деньги и увольняются из-за денег, но во многих командах найдутся те, кто, хорошо зарабатывая, не получают удовольствие от работы.

В 1968 г. Фредерик Герцберг опубликовал в Harvard Business Review статью, метко озаглавленную «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?». В ней он подчеркивал прочную зависимость между результатами и вовлеченностью. «Люди получают максимальное удовлетворение от работы (и, следовательно, наиболее мотивированы), когда она позволяет прочувствовать успех».

43 года спустя в другой статье Harvard Business Review, «Сила маленьких побед», авторы Тереза Амабайл и Стивен Крамер выделяли важность достижений для членов команды: «Сила прогресса принципиальна для человеческой природы, однако мало кто из руководителей понимает это или знает, как управлять прогрессом с целью усиления мотивации»[19 - Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer, “The Power of Small Wins,” Harvard Business Review, May 2011.].

Мы узнали, что табло могут оказывать неоценимую помощь в пробуждении энтузиазма у сотрудников. Мотивирующее табло для игроков не только сказывается на их результатах, но и задействует очевидную силу прогресса, культивируя победное мышление.

Если вас до сих пор мучают сомнения относительно влияния успехов на вовлеченность команды, вспомните период в собственной трудовой карьере, когда вы чувствовали себя на подъеме, были полностью поглощены своим делом и с нетерпением просыпались по утрам в предвкушении нового дня. И спросите себя: «В то время был ли я уверен в победе?» Если вы похожи на большинство людей, то ваш ответ будет утвердительным.

4ДИ позволяют вам вступить в победную игру. Дисциплина № 1 сужает фокус до критически важной цели и проводит четкую финишную линию. Дисциплина № 2 формулирует опережающие показатели, обеспечивающие вашу команду рычагом для достижения цели. Именно благодаря им игра становится игрой: команда делает ставку на опережающие показатели. Но без дисциплины № 3, без убедительного табло для игрока, игра теряется в вихре неотложных дел, и никому нет до нее дела.

Команда-победитель не нуждается в искусственном укреплении морального духа. Все эти бодрящие девизы и упражнения на сплачивание, с помощью которых компании пытаются поднять боевой дух, и вполовину не так эффективны, как удовлетворение, которое испытывают люди после достижения по-настоящему значимой цели.

Хотя дисциплины № 1, № 2 и № 3 служат мощными движущими факторами реализации целей, они тем не менее отражают лишь начало процесса. Они открывают игру, однако, как вы вскоре узнаете, ваша команда может не принимать в ней участия.

Дисциплина № 4

Разработайте график отчетности

Дисциплина № 4 заключается в разработке графика отчетности – часто повторяющегося цикла отчетности за объем работы, выполненный в прошедший период, – и планирования будущего счета.

Именно на этапе дисциплины № 4 происходит непосредственная реализация целей. Как мы уже упоминали, дисциплины № 1, № 2 и № 3 открывают игру, но пока вы не применили дисциплину № 4, ваша команда находится вне игры.

Эта дисциплина объединяет членов команды; вот почему она заключает в себе все остальные дисциплины.

Многие руководители определяют реализацию как способность ставить и достигать цели. Имея за плечами многолетний опыт обучения этим принципам, мы можем говорить о недостаточности такой формулировки. Но, как мы уже говорили выше, самое трудное и редкое умение – достигать критически важной цели, находясь в эпицентре бушующего вихря неотложных дел. И еще труднее приходится, когда достижение цели предполагает изменения в поведении множества людей.