Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

После ухода Алдерсона должность генерального менеджера занял Билли Бин. Он совершил немыслимый поступок: начал нанимать совершенно неизвестных игроков, ужасно неуклюжих и недооцененных другими, причем заплатил за них сравнительно недорого. Команда Окленда превратилась в посмешище. И о чем только Бин думал?

Но тут на поле начали твориться чудеса. Совершенно необъяснимым образом Oakland Athletics стала выигрывать один матч за другим. Самая скромная команда лиги – по крайней мере, в финансовом плане – выбилась в чемпионы. На следующий год история повторилась. И вскоре Oakland Athletics уже боролась за звание чемпиона с всесильными и богатыми Yankees. Хотя одолеть их у нее так и не получилось, Oaklend Athletics раз за разом поражала весь бейсбольный мир, обыгрывая команды, намного более состоятельные в плане спортивных талантов и денег. Взбудораженные победами, к команде вернулись фанаты, и маленькая команда Окленда с потрепанным стадионом год за годом не покидала первые строчки рейтингов.

На протяжении десятилетия Oaklend Athletics удерживала за собой пятое место в списке лучших команд сезона, занимая при этом 24-е место из 50 команд Главной лиги бейсбола по уровню зарплат игроков. Вместо того чтобы скатиться на самое дно, команда редко опускалась ниже первого или второго места в своем дивизионе.

Заслуга Билли Бина заключается в том, что он руководствовался процентом занимаемых игроками баз и набирал спортсменов с высоким показателем попадания на базы. Как правило, они не входили в когорту звездных, именитых бейсболистов и не требовали больших денег. Зато это были надежные «рабочие лошадки», которые стабильно занимали базы. Занимаемые базы надежнее всего предсказывали раны. А в бейсболе они решают все.

Топ-менеджеры Oaklend Athletics изменили ход игры, руководствуясь опережающими показателями, которые обеспечивали победу. Благодаря тщательному анализу, копанию в бесчисленных статистических данных в поисках ключевых факторов, влияющих на раны, они обнаружили опережающие показатели с мощным рычагом, которые раньше никто не замечал[17 - Keith H. Hammonds, “How to Play Beane Ball,” Fast Company, December 19, 2007, http://www.fastcompany.com/magazine/70/beane.html; Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (New York: W. W. Norton, 2004), 62–63, 119–137.]. Эта увлекательная история прорыва нашла отражение в популярном фильме «Человек, который изменил все» (Moneyball).

Во второй части, опираясь на опыт наших клиентов, мы подробнее остановимся на отборе эффективных опережающих показателей.

За многие годы мы видели, как тысячи руководителей приходили к выводу: важный фактор реализации целей – несоразмерные усилия, уделяемые рычагам за счет фокусирования на опережающих показателях. Если вам нужно сдвинуть тяжелый камень, вам потребуется рычаг, предсказуемый и контролируемый. Чем больше камень, тем больше должен быть рычаг.

Отслеживание данных по опережающим показателям

Younger Brothers Construction – компания из Аризоны, занимающаяся строительством жилых зданий, – столкнулась с серьезной проблемой: участившимися несчастными случаями и травмами. Каждый такой инцидент означал не только телесные повреждения членов команды, но и задержки и без того сжатых сроков возведения объектов, увеличение страховых ставок и в перспективе падение рейтинга безопасности компании. Younger Brothers бросила все силы на уменьшение числа несчастных случаев, поэтому ей не составило труда выбрать критически важную цель: сократить происшествия с 7 до 1 % к 31 декабря.

После формулировки КВЦ руководству предстояло определить опережающие показатели, которые бы могли прогнозировать уменьшение числа несчастных случаев и контролироваться командой.

Первая рассматриваемая компанией идея – проведение более интенсивных тренингов по технике безопасности. Они в большой степени подвержены воздействию, ведь всех сотрудников можно просто-напросто заставить их посещать. Но в конечном счете руководство отвергло эту идею, поскольку для сотрудников и так проводилось достаточное количество тренингов, где они получили имеющиеся на данный момент знания о правилах безопасности. Было решено, что дополнительные лекции не смогут в достаточной мере прогнозировать достижение новой цели.

Руководство Younger Brothers внимательнее присмотрелось к первопричинам несчастных случаев, обрушившихся на компанию, и разработало иной подход к своему опережающему показателю. Оно решило оценивать его выполнение посредством соблюдения шести правил безопасности: ношения защитных шлемов, перчаток, спецобуви и очков, а также использования лесов и ограждений, не дающих рабочим упасть с крыши. Руководство было уверено, что внедрение этих шести правил и их неукоснительное соблюдение прогнозируют снижение несчастных случаев.