Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Вступая на этот путь много лет назад, мы не планировали разработку или корректировку стратегии. Однако вскоре стало понятно, что линия, разделяющая стратегию и реализацию, размыта. Применение дисциплины № 1 усилит вашу стратегию так, как вы и не мечтали. Но самое главное – оно сделает ее реализуемой.

Думайте об этом в таком ключе: над вашей головой висит «облако с мыслями», а внутри него – различные аспекты вашей стратегии, включая возможности, которые вам бы хотелось реализовать, новые идеи и концепции, проблемы, требующие решения, а также множество забот и хлопот, с которыми нужно справиться. Ваше «облако» сложное, бесформенное и совершенно не похоже на «облака» других руководителей.

Вот почему дисциплина № 1 требует от вас превращения стратегий из концепций в цели, а расплывчатых стратегических замыслов – в перечень конкретных финишных линий. Каркас для их успешного внедрения формируют описанные выше четыре правила внедрения дисциплины № 1. (Больше примеров и шаги вы найдете во второй и третьей частях книги.)

Наконец, помните, что четыре правила фокуса не прощают ошибок. В какой-то момент вы захотите сжульничать, пусть хоть чуточку. Нам в нашей компании нередко хочется того же. Однако мы поняли, что законы, управляющие фокусом, равносильны законам, управляющим гравитацией. Их не заботит ваше мнение или детали вашей ситуации. Они влекут за собой предсказуемые последствия.

Если задуматься, принцип фокусирования на нескольких важных целях относится к очевидной истине, но не к очевидной практике. В одной из басен Эзопа маленький мальчик засунул руку в жбан с лесными орехами. Он ухватил их столько, сколько поместилось в кулаке, но когда хотел его вытащить, оказалось, что горлышко кувшина слишком узкое и кулак не пролезает. Не желая расставаться с лакомством и не имея иной возможности вытащить руку, мальчик горько расплакался и принялся горько сетовать на свое несчастье.

Как и этому мальчику, вам тяжко отказываться от множества хороших целей, но только пока вы не начнете служить одной великой цели. Как часто повторял Стив Джобс, «Я горжусь тем, что мы делаем, но не в меньшей степени я горжусь и тем, что мы не делаем»[14 - Цит. по: “Steve Jobs’ Magic Kingdom,” Bloomberg Businessweek, February 6, 2006. http://www.businessweek.com/magazine/content/06_06/b3970001.htm.]. Дисциплина № 1 призвана определить эту великую цель. Во второй части мы подробнее остановимся на практическом процессе формулирования КВЦ компании.

Дисциплина № 2

Руководствуйтесь опережающими показателями

Дисциплина № 2 предполагает приложение несоразмерных усилий по отношению к видам деятельности, приводящим в действие опережающие показатели. Таким образом вы получаете рычаг для достижения запаздывающих показателей.

Дисциплина № 2 – это дисциплина рычага. Опережающие показатели – это критерии действий, наиболее тесно связанных с достижением целей.

Дисциплина № 1 разбивает критически важную цель компании на ряд конкретных измеримых задач, пока у каждой команды не появится собственная КВЦ. Дисциплина № 2 определяет действия с использованием рычага, которые позволят команде достичь поставленной цели. Представленная ниже схема отражает отношения между опережающими и запаздывающими показателями на уровне команды.

В то время как по запаздывающему показателю можно судить об уже достигнутой цели, опережающий показатель указывает на вероятность ее достижения. И если с первым трудно что-либо сделать, то второй вполне поддается вашему контролю.

Например, хотя вы не можете контролировать, сколько раз ваша машина сломается в дороге (запаздывающий показатель), вы определенно в состоянии контролировать количество регулярных техосмотров (опережающий показатель). Чем в большей степени вы руководствуетесь опережающим показателем, чем меньше вероятность поломки автомобиля во время поездки.

После определения критически важной цели естественным, скорее, даже интуитивным шагом является разработка подробного плана, содержащего все специфические задачи и подзадачи, необходимые для достижения цели в ближайшие месяцы. Однако дисциплина № 2 говорит совсем обратное.

Долгосрочные планы, создаваемые большинством организаций, зачастую слишком жесткие. Они не предполагают адаптации к постоянно меняющимся потребностям и условиям бизнеса. Нет ничего удивительного в том, что через несколько месяцев эти планы оказываются на полке, где подолгу собирают пыль.

Благодаря дисциплине № 2 вы действуете иначе.