Лора Вандеркам - Книга о потерянном времени. У вас больше возможностей, чем вы думаете

Но процесс ему очень нравится. «Я люблю браться за перо», — говорит он, и эта любовь принесла плоды. Не прекращая преподавать химию в Корнеллском университете, Хоффман выпустил несколько книг, в числе которых «Метамиктное состояние» (The Metamict State) и «Провалы и края» (Gaps and Verges), а также опубликовал отдельные стихотворения в The Paris Review и The Kenyon Review. Также он автор пьес и книг о наблюдениях за жизнью и наукой, а еще ведет ежемесячную программу в нью-йоркском арт-кафе Cornelia Street Café.

При общении с такими людьми на ум приходит термин «универсальный человек», но на деле он не все делает одинаково хорошо. Он рассказал мне, что есть области вроде математики или музыки, которые требуют ослепительных вспышек таланта, и такое его никогда особенно не привлекало. «Эти области часто отличаются тем, что в них преуспевают вундеркинды, — говорит он. — Но мне не известны дети, которые были бы великими химиками, или политиками, или поэтами. Дети пишут прекрасные стихи. В них есть наивность и сила наблюдения, которая еще не знала многочисленных препятствий. Еще дети — вместилища наших романтических представлений о невинности. Они пишут интересные стихи. Но не великие». Здесь Хоффман делает паузу. «Я думаю, мне нравятся сферы, в которых не бывает вундеркиндов. Полагаю, мне они нравятся, потому что я, кажется, могу этим заниматься. Это доступно вам и мне».

«Вам» стоит рассматривать как образный оборот — чтобы написать о Хоффмане, мне пришлось просить золовку-химика очень медленно объяснить мне правило Вудворда — Хоффмана, и на это ушло полчаса. Но вот что я вынесла из его размышлений: на данном жизненном этапе этот блестящий человек знает, какие вещи удаются ему хорошо, а какие он может делать лучше практически всех остальных. Он наблюдатель — исключительно терпеливый, способный увидеть связи во времени и извлечь из них важные выводы. Эту способность он по максимуму использовал в самых разных ситуациях — и чтобы занять время, когда он испуганным ребенком прятался от нацистов, и чтобы добиться успехов в химии и поэзии. Я думаю, все мы можем многому научиться на его опыте, когда тоже попытаемся создать желанную нам жизнь за 168 часов.

«Работа — это, в сущности, связка задач, которые собрали вместе и выдали человеку», — написали однажды Трой Смит и Ян Ривкин из Гарвардской школы бизнеса. Подобным образом, жизнь — тоже связка задач и видов деятельности, которыми занимается индивид. Некоторые виды, вроде сна или еды, обязательны, но остальные просто представляют собой сочетания того, что мы выбираем, связанные по той или другой причине, и, как написали Смит и Ривкин, «нет никакой причины предполагать… что задачи будут объединяться в будущем по тому же принципу, что и в прошлом». Связка «лауреат Нобелевской премии по химии и поэт» не кажется очевидной, но нет причин, по которым она не может существовать.

Хотя Хоффман, возможно, сморщился бы от такого непоэтичного объяснения для распределения времени в его жизни, я бы сказала, что он осознал ключевые принципы современной экономической теории. Желая сделать свою жизнь полноценной, он по максимуму использовал то, что в мире бизнеса называют «ключевыми компетенциями».

Вот о чем идет речь. В доисторические времена — то есть лет тридцать назад — корпорации считали себя монстрами, состоящими из стратегических бизнес-подразделений. Эти подразделения могли быть никак не связаны друг с другом тематически, однако они оказались объединенными в результате слияний, поглощений и запуска новых видов продукции. Если направление бизнеса было прибыльным, считалось, что крупной корпорации лучше приобрести еще одну компанию из этой сферы или запустить собственное подразделение, чтобы расти дальше. Например, компания U.S. Steel купила железнодорожный бизнес, а потом — довольно поздно, в 1982 году — фирму Marathon Oil, потому что энергия представлялась ей направлением будущего. А GE за годы существования входила в самые разные сферы, от инвестиционных банков до телевизионных сетей, потому что все это приносило прибыль. Прибыль — это хорошо, поэтому любые средства ее увеличить выглядят как средства успеха.

Но в 1990-е годы гуру менеджмента Гэри Хэмел и К.К. Прахалад запустили в своей статье в Harvard Business Review другую идею. Бизнес может какое-то время идти хорошо и при наличии прибыльных, но не связанных между собой подразделений, отметили они, но мир переходит в гораздо более конкурентную глобальную эру. По мере того как рынки становятся более производительными, а трудовой рынок — более гибким, лучшие кадры оказываются менее доступным ресурсом, чем сырье или капитал, на которые делали акцент в прошлом. И если вы направляете этот скудный ресурс на вещи, удающиеся вам хорошо, но не лучше, чем другим, «ясность стратегического намерения» оборачивается упущенными возможностями. И это отнимает энергию и мешает сосредоточиться на том, что компания делает лучше всего. По мнению Хэмела и Прахалада, в эру глобализации компании лучше всего сосредоточиться на так называемых «ключевых компетенциях».