Джефф Колвин - Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?

Нефтяные компании вынуждены заглядывать в будущее дальше других. Обсуждение прав на месторождение нефти может растянуться на годы, его разработка — еще на десятилетие, и, если повезет, несколько десятилетий оттуда будет поставляться нефть. Поэтому крупные нефтяные компании постоянно просматривают прогнозы спроса и предложения на нефть на сто лет вперед. Лучшие из них за цифрами видят причины и следствия. Например, знаменитый случай, когда процесс разработки сценария Shell подготовил компанию к арабскому нефтяному эмбарго в 70-х. Никакой сценарий не говорил руководителям Shell, что будет эмбарго, так как сценарии основаны на опыте, а не на предсказаниях. Но один из сценариев, составленный стратегической группой, предрекал инцидент в Саудовской Аравии, грозящий поднять цены на нефть, что заставит арабских производителей задуматься, почему они установили именно такие цены. Менеджеры Shell провели дальнейший анализ и поняли, что арабские производители, недовольные тем, что США поддерживали Израиль в Шестидневной войне, могли полагать, что достигнут нескольких целей сразу, установив эмбарго или ограничив поставки.

Проведенный анализ позволил менеджерам Shell увидеть, каким образом ход событий может привести к эмбарго, так что, когда это случилось, Shell отреагировала быстро и верно, в отличие от своих конкурентов. Компания приостановила расширение нефтеперерабатывающих мощностей и адаптировала их к обработке разных типов сырой нефти, пока конкуренты колебались. Общее мнение в индустрии таково: Shell преодолела нефтяной кризис гораздо успешнее других крупных производителей.

В наши дни часто возникает вопрос, стоит ли взгляд вперед затрачиваемых усилий, так как очевидно преобладает ориентация на краткосрочные программы. Общепринятое мнение гласит, что никто не смотрит дальше следующего квартала. Но, как и большинство общепринятых мнений, оно неверно. Взгляните на таблицу цен на акции за любой день, и вы увидите множество компаний, в основном занимающихся биологическими или информационными технологиями, не имеющих прибылей и не предполагающих их получить в обозримом будущем, но с солидными ценами на акции. Инвесторы ценят эти компании, потому что смотрят на несколько лет вперед. Тенденции на рынке приходят и уходят, но будущее важно всегда, и смотреть в него — рационально — всегда выгодно.

Эта способность очень важна для успеха в любой сфере деятельности, поскольку мы никогда не располагаем всей информацией, которая нам нужна. Получение информации связано с двумя знакомыми всем проблемами: оно занимает время и отнимает деньги. Принятие надежных решений быстро и дешево — всегда конкурентное преимущество.

Успешные люди путем интенсивной практики освоили способность принимать наиболее важные в их деятельности решения. Офицеры полиции учатся за долю секунды решать, стрелять или нет. Квотербеки, молниеносно оценив ситуацию, решают, бросать ли мяч, и куда. В бизнесе умение быстро принять решение в условиях дефицита информации — ценное преимущество. Подтверждение тому проще всего найти на Уолл-стрит, где разница в тридцать секунд может превратить выигрышную сделку в проигрышную. Наша теория верна и для других видов бизнеса, где временные рамки не столь жестки. Джек Уэлч, считавший принятие решений квинтэссенцией своей деятельности, порой принимал их очень быстро. Однажды за обедом он встретил молодого аудитора GE по имени Джон Райс и позднее вспоминал: «Он мне сразу понравился». Райс впечатлил Уэлча настолько, что тут же получил повышение. После этого поворотного момента в карьере Райс стал одной из ярчайших звезд на небосклоне GE, а к пятидесяти годам — вице-президентом компании. Уэлч немного узнал о Райсе, когда познакомился с ним, но этих знаний ему было достаточно. Его умение проникать в суть вещей, делать выводы и точно оценивать перспективы, приобретенное путем многолетней неустанной практики, было центральным звеном цепочки гения Уэлча на протяжении десятилетий.

О Чарльзе Ревлоне, предпринимателе, превратившем Revlon в крупнейшую косметическую компанию, говорили, что он умел различать несколько оттенков черного — это сложно даже для людей, работающих с цветом. Эта способность — метафорическое воплощение принятия любого рода решений. Например, одно дело — сказать, что менеджер «хорошо ладит с людьми». Другое — спросить, замечает ли он, что подчиненного перестала увлекать работа. Если да — то усматривает ли он в этом проблему или новую возможность? Какие предполагаются ответы? Насколько эффективными они представляются и какие из них применимы на практике? Вопрос в том, видеть ли просто черное или различать пять его оттенков, и это срабатывает при оценке людей, ситуаций, предложений, работы, товаров и чего угодно еще. В каждом случае умение видеть незаметные для других различия — еще один способ воспринимать больше.