Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

На мой взгляд, харизма наоборот – это качество, которое вызывает отвращение. Если харизма – это умение привлекать и вдохновлять, то антихаризма должна отталкивать людей, быть надоедливой и оскорбительной. Однако в контексте этой книги мы сравниваем харизмы эффективного менеджера и не эффективного менеджера.

Некоторые люди обладают харизмой, но не способны решать проблемы, или разрабатывать стратегию, или не разбираются в технических аспектах работы, которую нужно выполнить команде, а это отрицательно сказывается на их эффективности как лидеров. Однако при наличии всех навыков харизматичной личности такой лидер сможет использовать знания и опыт других сотрудников, чтобы восполнить свои недостатки. А те, кому не достает многих харизматичных навыков, совершают чудовищные ошибки, пусть даже неосознанно, но с неминуемыми катастрофическими последствиями.

Если вы знаете, чего нельзя делать, это не менее полезно, чем знать, что нужно делать, поэтому я предлагаю вам чек-лист, который поможет отслеживать негативное поведение, которое делает вас отталкивающим, неэффективным и, возможно, даже грозит увольнением. Некоторые лидеры просто-напросто не интересуются другими людьми, и подобное безразличие делает их плохими руководителями. Работать с ними невозможно, потому что их заботят только личные интересы.

Есть другие менеджеры (их намного больше) – с благими намерениями и искренним интересом и заботой о людях, но им не хватает умений, чтобы мотивировать людей и поощрять инициативность. Они не знают, что действительно важно для людей, и это делает их плохими руководителями, хотя для них еще не всё потеряно, и они обычно только рады совершенствоваться.

Взгляните на список негативных типов поведения и уделите минутку каждому пункту – подумайте, нет ли у вас таких недостатков в той или иной степени. Не жалейте себя, поскольку ваши сотрудники вряд ли пожалеют вас. Возможно, вы просто не замечаете за собой эти недостатки и неосознанно проявляете негативные типы поведения.

Негативные типы поведения, которые разрушают аутентичность и доверие

1.Худший тип лидера – тот, кому не хватает честности и последовательности. Лидер должен быть верен своим ценностям и готов принимать сложные решения – выбирать то, что правильно, а не то, что удобно. Если вы заслужили репутацию человека, для которого честность – пустой звук, никто не будет вам доверять. Без нравственного компаса и этических принципов или элементарного чувства справедливости у лидера команда быстро скатится до неэффективного поведения и низких результатов – из-за отсутствия доверия к лидеру. Дефицит доверия повлияет на повседневную работу и отравит отношения между коллегами. Даже если лидер – человек честный, сотрудники могут воспринимать его в совершенно другом свете. Потому что они замечают любую непоследовательность в его поведении, и, даже если это простая неосмотрительность со стороны лидера, люди сделают нелестные выводы о его характере. Кроме того, непоследовательность и неумение высказаться по важным вопросам воспринимаются как неискренность. Лидер должен быть смелым, чтобы даже в самой сложной ситуации отстаивать то, во что он верит. Если у человек нет ценностей и убеждений, ему нечего отстаивать, и это порождает лицемерие.

2.Плохие лидеры дискриминируют членов команды. У них есть любимчики, которых они защищают от последствий аморальных поступков, или поручают им наиболее интересные проекты, или предоставляют удобный график работы и смены. Они ждут преданности от всей команды, но сами на это не способны. Они разделяют и властвуют и вносят разногласия в коллектив, поддерживая мнение одних и тех же людей. Сотрудники сразу заметят это, потеряют доверие, интерес и мотивацию.

3.Лидеры, которые никому не доверяют, токсичны. Недоверчивые менеджеры стремятся контролировать любую мелочь, проверяют всю работу и не верят сотрудникам, пока не услышат убедительные доказательства правильности их точки зрения. Подобное недоверие ведет к чудовищным последствиям – и в итоге к падению продуктивности. Микроменеджмент исключает делегирование задач. Такие менеджеры требуют, чтобы их фамилии ставили в копию каждого электронного письма, ходят на все собрания, сами принимают все решения и сами решают все проблемы. А потом жалуются, что работают по 80 часов в неделю. Их не заботит, что команда чувствует разочарованность и бессилие. По сути, это создает порочный круг, поскольку, если лидер все-таки уловит настроение сотрудников, то есть отсутствие интереса, он еще меньше захочет делегировать им задачи.