Фрэнк Сесно - Как узнать всё, что нужно, задавая правильные вопросы

Я договорился с Джин встретиться в маленьком, но стильном морском ресторанчике в Вашингтоне. Когда я увидел ее, она практически бежала, широко улыбаясь и излучая энергию. В одной руке она держала смартфон, а другую протягивала для приветствия. Мы сразу же заговорили о деле.

Мне казалось, что подход Джин основан на данных и показателях, что у нее есть список стандартных вопросов, позволяющих выяснить опыт кандидатов, их творческие способности и компетентность в области технологий. Я был неправ. Джин интересно не только то, что люди думают и знают, но и то, как они мыслят.

Джин очень беспокойна. Это сразу заметно. Она говорит быстро и всегда готова обсуждать большие идеи. Ее интересует очень многое — от здоровья планеты до здоровья головного мозга. Она состояла в школьных советах и президентских комиссиях. Она не теряет времени зря. Поэтому, задавая вопросы кандидатам, она ждет от них точности и скорости. Она хочет знать, подготовился ли соискатель к беседе и есть ли у него оригинальные идеи. Она спрашивает:

Что мы делаем правильно?

Что мы делаем неправильно?

Что мы упускаем из виду?

Если бы вы были на моем месте, как бы вы поступили?

Она спрашивает о решениях, которые принимал кандидат, и о действиях, которые он совершал и которые можно назвать нестандартными. Она прислушивается к ответам, чтобы определить, быстро ли человек думает и способен ли резко поменять курс, если подвернется новая возможность или случится неудача. Она ищет рисковых людей.

Вы готовы к незапланированным переменам в вашей миссии?

Вам хватит смелости предложить яркую идею, если у вас недостаточно данных, чтобы быть уверенным, что она сработает?

Сможете ли вы убедительно доказать, почему ее нужно попробовать?

Таковы прямые вопросы Джин. Они раскрывают ход мыслей кандидата, его логику и воображение в контексте необычных ситуаций и сценариев. Эти вопросы отражают реальные проблемы и дилеммы — бизнес-решения, кадровые трудности, возможности инвестиций, конкуренцию со стороны технологий, — имеющие непосредственное отношение к опыту и предстоящей работе кандидата.

Если бы у вас были необходимые ресурсы, как бы вы решили эту проблему?

Если ваше решение окажется верным, какую пользу оно вам принесет и чему научит?

Какие выводы вы сделаете, если оно не сработает?

Подобно Шелли Сторбек, Джин спрашивает кандидатов об их недостатках и неудачах. Она хочет слышать, как они говорят о трудностях и конкретных ситуациях, которые когда-то сложились не в их пользу. Ей интересно знать, как они справляются с разочарованиями и как поддерживают людей, если они сработали не слишком хорошо. Она спрашивает без обиняков:

Что было вашей самой большой неудачей?

«Просто удивительно, сколько людей пытаются уйти от этого вопроса», — говорит Джин. С ее точки зрения, если человек разумно относится к неудаче и честно говорит о ней — это хорошо, значит, он готов к чему-то новому и непроверенному. Каждый кандидат, считает Джин, должен быть способен говорить о неудачах.

Чему вы научились благодаря этому провалу?

Прямые и быстрые вопросы могут быть очень эффективными на собеседовании, но они работают и в других контекстах. Я часто задаю такие вопросы в своих интервью с самыми разными собеседниками — мэрами, матерями, генеральными директорами или учителями, — потому что мне хочется знать, как они мыслят и как справляются с кризисами. Шелли Сторбек однажды заметила, что правильные вопросы побуждают кандидатов извлекать уроки из собственных историй.

Питчеры не могут обходиться только прямыми ударами, то же верно для интервью и собеседований. Когда я общаюсь с людьми, претендующими на место в компании или политический пост, я люблю задавать непростые вопросы с подвохом, чтобы встряхнуть их и проверить способность к спонтанным ответам. Такие «крученые» вопросы могут падать как снег на голову — вы неожиданно меняете тему или придаете беседе нестандартный поворот. Они могут быть серьезными и шутливыми, но обязательно должны отличаться от типичных вопросов интервью. Они нужны для того, чтобы услышать неотрепетированный заранее ответ, проверить чувство юмора собеседника или приоткрыть его личные качества и особенности мышления.

Помню, в Университете Джорджа Вашингтона я брал интервью у Майкла Хейдена, бывшего директора ЦРУ и четырехзвездного генерала ВВС в отставке. Мы говорили об очень серьезных вещах — терроризме, киберпреступлениях, растущей угрозе со стороны Китая и России. Это были очень важные темы. Но мне хотелось, чтобы зрители увидели Хейдена как человека и хоть немного поняли, как он мыслит, принимает решения и отдыхает. Я знал, что Хейден умеет пошутить, оставаясь при этом абсолютно невозмутимым, поэтому где-то в середине дискуссии остановился, повернулся к аудитории и заметил, что даже директора ЦРУ не все свое время посвящают работе. Он был главным разведчиком страны. И я спросил: