Джереми Лазарус - НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

В главах 6 и 7 мы узнаем, как использовать язык эффективно.

«Метапрограммы» – это термин, принятый в НЛП для определения таких фильтров, которые фактически стоят за другими фильтрами (или служат для них основой). Это глубоко сидящие в нас фильтры, которые работают независимо от того, что происходит в данный момент. Они обычно определяют то, какмы думаем, в отличие от предыдущих, которые определяют то, о чеммы думаем. Поэтому я буду называть их «глубокими фильтрами». Среди специалистов по НЛП принято считать, что всего существует порядка 15–20 ключевых глубоких фильтров. Более подробно эта тема будет разобрана в главе 15.

Для наглядности давайте рассмотрим пример одного из глубоких фильтров, известного под названием «фильтр направления». Люди могут быть мотивированы либо «в сторону» того, что они хотят, либо «в противную сторону» от того, чего они не хотят, или в какую-либо другую сторону, но лишь бы уйти прочь. В мире бизнеса два конца этого спектра известны как «пряник и кнут» или «от себя/на себя». Например, один человек может быть сильно мотивирован материальными благами и уважением, которые он сможет получить (в направлении к чему-то), в то время как коллегу этого человека может побуждать желание избежать неудачи, потому что он не хочет плохо себя чувствовать, впадать в состояние прострации или жить в маленьком неуютном доме вроде того, в котором провел свое детство (в направлении против чего-то).

Зная о своих глубоких фильтрах, а также о глубоких фильтрах других людей, мы можем получить более глубокое понимание принципов поведения как самих себя, так и окружающих. Мы также можем лучше понимать реакции на те или иные ситуации и оказывать более глубокое влияние на других людей и на наши целевые аудитории. Руководствуясь примером, приведенным в предыдущем абзаце, вы можете мотивировать сотрудника, движущегося «в направлении к чему-то», сделав акцент на том, что он получит, если хорошо справится со своей работой (деньги, более свободный график, перспективу повышения). И вы можете мотивировать сотрудника, движущегося «в сторону против чего-то», указав ему на то, какие последствия могут возникнуть после плохого выполнения работы (понижение зарплаты, плохой рабочий график, отсутствие перспективы кадрового роста).

«Установки» можно расценивать как особый комплекс убеждений и ценностей, связанных с определенной темой. «Опыт» – это события, через которые мы сами прошли. Он также является ссылкой на другие фильтры, которые помогают нам формировать нашу личность.

Перед тем как мы закончим эту главу, я бы хотел написать несколько слов на еще одну важную тему, связанную с Коммуникационной моделью. В НЛП существует концепция «сознательного разума» и разума «бессознательного» (или «подсознательного»). Знание об этом поможет вам контролировать свою реакцию на различные события, происходящие на работе. Вы также сможете лучше справляться с реакциями других людей.

В общем и целом, ваш сознательный разум – это «рациональная» часть вашего ума. В рабочем контексте она исполняет различные задания, связанные с бизнесом: например, постановку целей, планирование, подготовку к конференциям и финансовые расчеты.

Ваш бессознательный разум содержит в себе воспоминания, знания, опыт, убеждения, ценности и эмоции. У него несколько уровней. На поверхностном уровне бессознательного разума большинство людей способно вызывать воспоминания и отдавать отчет некоторым своим убеждениям и ценностям. Однако на более глубоком уровне эти люди могут и не осознавать некоторых своих убеждений и ценностей. На этом уровне эмоциональный отклик происходит автоматически. Например, беспокойство или радостная оживленность перед важной встречей – это автоматический (бессознательный) отклик. Хулио (история 2.1 на стр. 32) изначально не отдавал сознательного отчета своему убеждению о продажах более крупным компаниям. Если бы все бизнес-решения основывались исключительно на рациональных мотивах, то тогда, вероятнее всего, распространенной была бы ситуация, при которой все команды закупок различных компаний определенного сектора экономики обращались бы к одному поставщику. И все члены организаций были бы во многом согласны между собой. В действительности же многие люди основывают свои решения в той или иной мере на эмоциональных факторах и на собственных глубоких убеждениях и ценностях, – знают они об этом или нет. Такая информация поможет вам, например, понять ценности своих подчиненных и, следовательно, оказывать на них более глубокое влияние.