Джереми Лазарус - НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

Ценности (глава 14):проводите подготовку перед каждой ежегодной аттестацией своих сотрудников. Проводите ее путем выявления ценностей (шаги 1–5) и путем выявления критерийных эквивалентов для каждой ценности. По окончании аттестации сдерживайте свое слово руководителя, делая все, что вам позволяют ваши полномочия (и не выходя за пределы ограничений, накладываемых на вас, например, бюджетными рамками, о которых вы, конечно же, подробно рассказали своим сотрудникам), чтобы удовлетворить ценности своих сотрудников.

Постановка целей (глава 4):ставьте «зрелые» цели (или цели типа SMARTER) во время проведения ежегодных аттестаций и во время встреч, организуемых по поводу начала работы над новым проектом.

Метапрограммы (глава 15):определите некоторые ключевые метапрограммы каждого сотрудника. Так вы обретете лучшее понимание того, как они мыслят в определенных сценариях и как реагируют на них. Определив эти метапрограммы, вы также поймете, как правильно оказывать на этих сотрудников влияние.

Позиции восприятия (глава 11):там, где это уместно, выполните упражнение позиций восприятия перед встречами с отдельными своими сотрудниками. Так вы лучше сможете понять их позицию. Если сотрудник хочет (или вы считаете, что ему нужно) взглянуть на ситуацию с другой стороны (такое может быть, например, при конфликте этого сотрудника со своим коллегой), то вы можете помочь ему выполнить упражнение позиций восприятия.

Рефрейминг (глава 12) и Смена убеждений в процессе разговора (глава 13):иногда вам будет полезна способность изменить установки своих сотрудников по отношению к определенным ситуациям. Полезна она вам будет, например, тогда, когда тот или иной сотрудник будет негативно смотреть на определенную рабочую трудность или на какого-то своего коллегу.

Постановка целей (глава 4):достигните согласия на «зрелой» (SMARTER) цели, к которой сможет устремиться вся команда.

Ценности (глава 14):попросите членов своей команды перечислить свои ценности и их критерийные эквиваленты, если они готовы к этому (т. е. если команда функционирует правильно). Поделитесь этими списками с каждым членом команды. Так они смогут понять, как можно эффективно мотивировать (и как избегать уничтожения мотивации) друг друга. Если у членов вашей команды есть соответствующая подготовка, то они могут проделать друг над другом процесс выявления и поделиться обратной связью со своей группой. Вы также можете выявить командные ценности и их критерийные эквиваленты на групповом уровне, если ваша команда готова к этому. Таким образом, вы сможете дать своей команде набор ценностей, сформированный коллективно. Это способно увеличить эффективность вашей команды и усилить согласие внутри нее.

Метапрограммы (глава 15):расскажите своей группе про некоторые ключевые метапрограммы. Так ее участники поймут, что у их коллег может быть множество существенных, им одним присущих отличий, и узнают, как вести коммуникацию таким образом, чтобы получать друг от друга только самое лучшее. Например, если два члена команды будут знать о том, что один из них направлен «в сторону чего-либо», а другой – «в сторону против чего-либо» (фильтр направления), то тогда они будут лучше понимать ответы друг друга и видеть возможности для продуктивного сотрудничества, а не испытывать фрустрацию.

Нейрологические уровни (глава 8):продумайте предназначение/миссию команды, создайте особую командную идентичность, совместно с другими членами команды выработайте командные ценности, определите подходящие способности и особенности поведения членов команды и узнайте, каким они хотят видеть свое окружение.

Нейрологические уровни (глава 8):упражнение лидерства (упражнение 8.2) представляет собой чрезвычайно полезный способ более ясно увидеть собственную лидерскую роль. Кроме того, для владельца бизнеса, владеющего абстрактным языком, представленным в главе 7, чрезвычайно важно понимать миссию своей организации и уметь точно выражать ее.

Ценности – это либо то, к обладанию чем мы стремимся, либо то, чьего отсутствия стремимся избежать.

Позиции восприятия (глава 11):на курсах тренинга я слышал рассказы о том, что Эндрю Карнеги перед принятием важных лидерских решений садился в кресла других членов совета директоров (даже когда помещение было пустым!) и смотрел на ситуацию глазами каждого из них. Даже когда это физически невозможно, вы можете провести процесс позиций восприятия в другом месте, создав несколько позиций 2 (каждая из которых будет выделена главным людям и группам людей, на которых отразится решение).