Виталий Антощенко - Разгневанный клиент, я люблю тебя

Уже несколько лет мы работаем по-другому. Мы приучаем себя «тормозить», и у нас это получается с каждым годом все лучше.

Например, в бухгалтерском подразделении мы ввели правила:

– отмечаем ежеквартальную сдачу отчетности походом в театр (на выставку, в музей) или поездкой за город. Важно зафиксировать окончание периода мобилизации позитивным эмоциональным акцентом и тем самым снять напряжение;

– делаем в офисе ежедневную зарядку;

– сотрудники регулярно учатся, что позволяет им «переключаться» из потока рабочих задач;

– в отпуске вообще не беспокоим человека производственными вопросами. Даже если они возникают, исходим из того, что с коллегой нет связи, как если бы он был сейчас на необитаемом острове;

– имеем «три свободных дня». Если сотрудник почувствует себя плохо, он может просто остаться дома до трех дней и не брать больничный. Конечно, в заработной плате он ничего не потеряет;

– стараемся больше шутить и смеяться.

В чем особенность встречи с Разгневанным Клиентом ? В том, что представителю компании приходится мгновенно переключаться с текущей работы на новое задание – решение проблемы Клиента – и так же мгновенно сменять эмоциональную среду с нейтральной или позитивной на агрессивную.

Если вы когда-либо делали свой первый прыжок с парашютом, то момент, когда надо шагнуть в бездну за бортом самолета, очень похож на состояние, о котором мы сейчас говорим. Одним словом,

Разгневанный Клиент – это изменения.

Главный принцип, по которому осуществляются любые изменения, будет одним и тем же для человека и для организации:

чтобы провести изменения, требуется обладать «свободной» энергией.

Компании без «свободной» энергии не имеют шанса превратить Разгневанного Клиента в своего Страстного Поклонника . Сотрудники, выдающие результат на пределе сил, не обладают внутренним резервом, благодаря которому могли бы сделать рывок, необходимый при работе с изменениями. Это настолько очевидный факт, что удивительно, почему руководители не учитывают его в управлении.

Более того, резерв энергии должен по своей мощи превышать ярость, с которой к вам пришел недовольный Клиент. Как иногда показывает практика, в гневе даже заяц обладает силой льва.

Формирование позитивной корпоративной среды, на мой взгляд, является единственной надежной технологией для того, чтобы компания ежедневно аккумулировала достаточный запас «свободной» энергии.

В качестве «строительных блоков» позитивной среды можно назвать пять основных элементов.

Маленькие компании, как правило, более отзывчивы к критике, чем крупные организации. Дело в том, что с ростом бизнес утрачивает прежнюю гибкость, на первый план выходят стабильность и размеренность, появляется все больше косных людей, чувствующих себя уверенно в предсказуемой и четко описанной среде.

В результате компания не только не расположена к работе с претензиями Клиентов, но и вообще чужда объективной реальности, которая состоит как раз из постоянных изменений. Подобное отношение пропитывается негативом, что вы и чувствуете как Клиент.

Позитив же генерируется там, где компания живет в соответствии с законами природы, адаптируясь к постоянным изменениям. В такой среде у сотрудников сначала вырабатывается пассивное принятие неотвратимости изменений, а затем формируется потребность в них. В результате компания закаляется, наподобие того как закаляется сталь после нескольких циклов нагрева добела с последующим мгновенным охлаждением.

На этом пути те, кто патологически не готов принимать участие в изменениях и изменяться сам, а такие люди, безусловно, тоже есть, покидают компанию. Для хорошей работы с Клиентами это и к лучшему.

В качестве метафоры изменений можно привести воду. Есть два водоема. В одном вода застоявшаяся, во втором – проточная. В первом водоеме топко, там живут лягушки и пиявки, во втором – чистые берега, прозрачная вода и красивые рыбы. Возможно, найдутся те, кто предпочитает отдыхать на болоте, однако большинство из нас любит наслаждаться чистой водой.

Для того чтобы изменения приносили пользу компании, руководителю понадобится принять некоторые условия:

• привлекать сотрудников к обсуждению и внедрению изменений;

• приучить себя доводить начатое до логического конца, не перескакивать с одной нереализованной новации на другую;